Оригинал: Agile transformation: 3 obstacles and how to overcome them
Автор: Ленка Пинко (Lenka Pincot)
Масштабные проекты трансформации стали новой нормой. Компании развивают способность реагировать на возникающие вызовы, на проблемы в мировой экономике, рост социальной и экономической напряженности.
В недавнем опросе IDG, проведенном по заказу Insight Enterprises, 87% респондентов сообщили, что в их компаниях в том или ином виде идет цифровая трансформация. При этом 46% сказали, что речь идет об инициативах корпоративного масштаба.
Организации ожидают, что цифровая трансформация позволит им стать более гибкими, живее реагировать на растущие ожидания клиентов и четко следовать стратегии и приоритетам компании на уровне подразделений и команд. Другими словами, позволит стать гибкими на корпоративном уровне.
Однако это стремление к большей гибкости зачастую наталкивается на укоренившиеся в корпоративной культуре традиции, которые грозят свести все усилия на нет. Ниже мы рассмотрим три основных препятствия на пути аджайл-трансформации и способы их преодоления.
1. Нежелание менять приоритеты
Гибкость подразумевает итеративные, поступательные шаги. Это противоречит укоренившемуся в культуре стремлению «твердо следовать плану». Как оно может проявляться:
- разногласия между отделами по поводу того, что наиболее важно сделать на данный момент
- нежелание перераспределять ресурсы и передавать их туда, где они в данные момент нужнее
- неспособность отказаться от функционального подхода в пользу дорожной карты, основанной на приносимой пользе
Первые два пункта обычно требуют вмешательства высшего руководства, и тут-то начинаются проблемы. Дело в том, что компании, вкладываясь в тимбилдинг для кросс-функциональной аджайл-команды, пренебрегают тимбилдингом для широкого круга сотрудников и для топ-менеджмента. При этом именно разногласия среди руководителей могут напрямую повлиять на качество взаимодействия между командами, находящимися в их подчинении.
Возможное решение — включить в командообразующие мероприятия не только кросс-функциональные команды, но и руководство.
Как и любая другая команда, топ-менеджмент должен уметь фокусироваться на общих задачах и целях, которые напрямую связаны с миссией компании. Также могут оказаться полезными метод OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) и управление портфелем инициатив по методологии аджайл, в рамках которого выполняется регулярная переоценка пользы, которую они приносят потребителю.
Пользу для потребителя необходимо постоянно держать в центре внимания, она является основой дорожной карты преобразований. Возможный способ воплотить этот подход в жизнь — рассказать про реальные примеры того, как команды находят способы принести дополнительную пользу. Приводя такие примеры, не забудьте подчеркнуть, что технология является средством, а не целью.
2. Недостаточная открытость проектов
Кросс-функциональным командам, особенно новичкам, бывает сложно работать открыто и прозрачно. Между тем для успешной аджайл-трансформации это крайне важно.
Прозрачными должны быть все составляющие проекта: цель, бизнес-обоснование, состав работ, выделяемые ресурсы. Прозрачность так же подразумевает открытую обратную связь о том, что работает, а что нет.
Обеспечить такую прозрачность нелегко, особенно молодым командам. Но именно она позволяет повысить качество планирования, сократить объем незавершенки и сохранять нацеленность на пользу для потребителя.
Один из способов повысить прозрачность проектов — договориться об общем для всех средстве коммуникаций и донести эту информацию до всех команд.
Также важно создать безопасную среду, которая позволит командам быстро учиться и резко менять курс при необходимости. Основная задача заключается в формировании внутри и между командами «культуры доверия» — в создании такой среды, в которой людям комфортно делиться своим мнением, а руководители воспринимают лидерство как служение.
3. Несогласованность между бизнесом и ИТ
Эффективность кросс-функциональных команд критически зависит от взаимопонимания между бизнесом и ИТ, но достичь его бывает непросто из-за организационных барьеров и сопротивления изменениям. Даже если компания готова к изменениям, этого может быть недостаточно, чтобы достичь согласованности. Дело в том, что людям может потребоваться время, чтобы приспособиться к работе в стиле аджайл, подразумевающей новые структуры, роли и обязанности.
Решая проблему согласованности бизнеса и ИТ, обратите внимание на выработку общего языка. Польза от этого будет вне зависимости от того, как выстроена структура команд. Задумайтесь — ведь именно язык часто является корневой проблемой взаимопонимания между бизнесом и ИТ.
Важнейшим инструментом для налаживания взаимопонимания являются пользовательские истории, фокусирующиеся на пользе для потребителя. Пользовательские истории помогают команде увидеть, какую пользу получит конечный потребитель — не только кто и что должен сделать в проекте, но и для чего.
Это сильно отличается от обсуждений функциональных спецификаций или возможных решений. Обсуждая пользовательские истории, команды смогут прийти к общему пониманию пользы для потребителя. Истории проясняют, в чем бизнес видит пользу для потребителя, что дает возможность ИТ сосредоточиться на разработке решения. Таким образом, пользовательские истории становятся ключевым звеном, объединяющим команды вокруг общей цели, при этом каждый делает то, что у него получается лучше всего.
Они становятся тем общим языком, который позволяет наладить эффективное командное взаимодействие между бизнесом и ИТ. Дополнительно усилить эту культуру, обеспечить еще более высокий уровень коммуникаций и взаимодействия можно за счет организационных преобразований.
Трансформация бизнеса давно уже не является разовым проектом с четким стартом и окончанием. Теперь это непрерывный процесс, и бизнесу как никогда важно видеть и преодолевать препятствия на пути к аджайл-трансформации. Уже сейчас компаниям стоит задуматься о повышении квалификации своих сотрудников в аджайле, ведь, судя по всему, потребность в большей гибкости в обозримом будущем не исчезнет .
Обсудить