Оригинал: Harmon on BPM: Keeping Track of New Developments
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
В инициативы по изменению корпоративных процессов вовлечено множество людей: руководители, ощущающих необходимость перемен и побуждающие к действию, профессионалы по изменению процессов, руководители команд Шесть сигм, бизнес-аналитики и аналитики BPM, анализирующие и проектирующие новые процессы, представители IT и HR, которые разрабатывают софтверные приложения и разрабатывают программы обучения персонала в поддержку новых процессов. Про методы и умения, необходимые профессионалу по изменению процессов, написано множество книг.
В обязанности хорошего аналитика входит отслеживать инновации — новые методы, новые технологии, новые подходы — которые позволят улучшить процессы компании. Это может показаться очевидным, но сегодняшняя скорость изменений и разнообразие источников изменений приводят к тому, что эту жизненно важную деятельность часто упускают из виду.
Рассмотрим пример банковского работника Джо. Он читает статью в BusinessWeek, в которой рассказывается о новом процессе банка, в котором искусственный интеллект помогает клеркам быстро отвечать на определенного типа вопросы. Джо приходит в голову, что этот подход может сработать в его банке, и он выходит в интернет, чтобы изучить вопрос и дать обоснованное предложение о внесении изменений в процесс взаимодействия клерка с клиентом. Или взглянем на Мэри, работающую в авиакомпании. В новостях по ТВ она услышала про зарубежную авиакомпанию, которая дает возможность пассажирам во время длительных перелетов отправлять бортпроводникам запросы на обслуживание посредством текстовых сообщений. Чем больше Мэри об этом размышляет, тем больше она склоняется к тому, что ее собственная авиакомпания могла бы предложить нечто подобное. Как и Джо, она начинает копать дальше, чтобы подготовить предложение для своего начальника.
Конечно, это упрощенные примеры — в реальности у каждой организации есть множество возможностей и ограниченные ресурсы. Должны быть процессные группы, которые постоянно будут работать над выявлением улучшений, способных дать максимальный эффект. Если процессная зрелость организации на высоте, то в ней есть группа процессной архитектуры, у которой есть понимание системы процессов и вклада каждого процесса в итоговую строку прибылей организации, и она ведет имеет предварительный список процессов с хорошим потенциалом улучшения. Конечно, не все организации настолько зрелые, и зачастую в организации одна процессная инициатива сменяется другой в зависимости от того, кто заинтересован в конкретном процессе и насколько большим влиянием он обладает.
Кроме того, непрерывный поток инноваций зачастую застает организацию врасплох. Представим себе компанию, в которой никто не мог представить, что производственный процесс X можно значительно улучшить. И тут внезапно какая-то компания объявляет о результатах химических опытов, который открывает возможность проводить определенную реакцию за считанные минуты вместо часов. Тому, кто в курсе стоимости процесса X, сразу становится очевидным, что время процесса можно сократить наполовину, и это даст большую экономию. В один момент процесс, на который до этого никто не обращал внимания, так как никто не предполагал, что его можно заметно улучшить, становится объектом революционных изменений, которые сэкономят организации кучу денег. Более того, есть вероятность, что та компания, которая сделает это первой, обрадует существующих клиентов и выиграет конкуренцию за новых.
Понятно, что обратить внимание возможности улучшения процессов в рассмотренных примерах могло бы множество разных людей. В примере с химическим производством, скорее всего, первым будет инженер, читающий научные журналы.
Возвращаясь к BPM, давайте порассуждаем о том, как организовать процессные группы, чтобы они способствовали процессу внедрения инноваций. Во-первых, это должно стать их целью. Процессная группа обязана искать возможности для улучшения существующих процессов. Одной составляющей ее работы является поиск возможностей улучшения ключевых процессов, а другой — поиск прорывных технологий, способных революционизировать работу компании.
Мы рассмотрели лишь некоторые методы. Любой специалист BPM должен регулярно читать парочку бизнес-изданий, публикующих истории о том, что делают другие компании. Кроме того, он должен читать технические издания своей отрасли. Помимо журналов, это могут быть веб-порталы или блоги отраслевых экспертов. Также профессионал должен планировать минимум раз в год посещать конференции, чтобы быть в курсе трендов своей отрасли.
Также могут быть полезны фокус-группы и обсуждения на сайте компании и вживую, в ходе которых разные люди соединяют усилия для мозгового штурма, анализа новых тенденций и прорывных идей.
Большинство книг и сайтов, посвященных процессам, слишком много внимания уделяют тому, как улучшить бизнес-процесс, когда вы уже знаете, что он неработоспособен или нуждается в улучшении. Конечно, анализ процессов важен, но в нынешние времена высокого темпа инноваций, когда новые возможности открываются чуть ли не каждый месяц, важно также думать о том, как изменить процессы. В моей компании мечты процессная команда каждый месяц собирается, чтобы подумать и обсудить, как изменить или улучшить пяток разных процессов. Разные люди будут выдвигать идеи в диапазоне от скромных улучшений до радикальных преобразований, а команда будет их рассматривать, оценивать все аспекты эффекта от их возможной реализации, и на этой основе приоритизировать свою работу на следующий месяц или квартал.
Бизнес-процессы определяют то, как компания ведет свой бизнес. В сегодняшних условиях, если вы не работаете постоянно над улучшением методов ведения своего бизнеса, вы из бизнеса уходите. Руководство должно относиться к профессионалам BPM как к передовому отряду, работающим над улучшением того, как компания ведет свой бизнес.