Основы бизнес-архитектуры: измерение эффективности

Рис. 1

Оригинал: Essentials of Business Architecture: Measuring Performance
Автор: Роджер Берлтон (Roger Burlton)

Введение

Бизнес-архитектура – предмет непростой, и связать его части воедино нам помогут измерения. Достоверные измерения ценятся особенно высоко, когда речь заходит о принятии решений на основе данных. Ведь каждый согласится, что весьма самонадеянно принимать решения, полагаясь на субъективные оценки.

Как понять, что наша бизнес-модель эффективна? Что решения, принятые при формировании операционной модели, были правильными? Насколько хорошо мы распоряжаемся имеющимися ресурсами? Отвечает ли культура нашей организации декларируемым принципам? Как узнать, какие подходы работают, а какие нет? Какие компоненты бизнеса (рис. 1) поддаются измерению и какие из них стоит измерять?

Создание системы взаимосвязанных показателей (рис. 2) имеет смысл, если объекты измерений и связи между ними можно четко отследить. Предположим, что нам понятны как открывающиеся возможности, так и потенциальные угрозы для нашего бизнеса, потребности и ожидания внешних заинтересованных сторон, конечные цели и средства реализации цепочки создания ценности, а также присутствует стратегическое видение перспектив нашей компании.

Рис. 2

Также мы знаем, какими создающими ценность для потребителей процессами необходимо управлять и какие бизнес-способности для этого должны наличествовать. В нашей корпоративной стратегии и подходах к построению бизнес-процессов отражено стремление к принципиально важным для нас поведенческим и культурным ценностям.

Итак, какие же измерения нам понадобятся в ходе дальнейшей проработки бизнес-архитектуры, чтобы принимать решения о перераспределении ресурсов и в повседневных операциях? Какими данными надо располагать, чтобы иметь возможность управлять?

Неудивительно, что разные респонденты дадут разные ответы: менеджеров высшего звена интересует динамика высокоуровневых факторов и рисков, в то время как руководителям на местах для принятия решений здесь и сейчас нужны совсем другие показатели.

Ценность измерений

Каждый, кому приходилось создавать систему измерений организации, согласится, что этот вопрос самый сложный, хотя и может показаться простым на первый взгляд. Стоит ли нам в него углубляться? Полагаю, да – давайте разберемся, для чего нужны измерения. Измерять можно много чего, однако в первую очередь полезность измерений определяется тем, насколько они помогают принимать решения как об относительно небольших коррективах, так и о более серьезных изменениях.

Большинство организаций не испытывают недостатка в показателях, но многие измеряют не то, что следует. Зачастую им не хватает фактических данных для принятия того или иного решения. Ценность правильно подобранных показателей и достоверных данных заключается в том, что они позволяют видеть реальное положение в бизнесе компании и принимать обоснованные решения как на высшем уровне, так и на уровне менеджеров рядового звена.

Менеджерам высшего звена информационная поддержка необходима для:

стратегического и тактического бизнес-планирования
- постановка измеримых целей
- разработка программ трансформации с учетом обратной связи
- инвестиционные решения и приоритизация инвестиций
- более эффективное распределение ресурсов
трансляции стратегии в операции
- разработка показателей, прослеживаемых сверху донизу
- разработка опережающих и запаздывающих индикаторов
- назначение подразделений, ответственных за эффективность
- нацеленность подразделений на создание ценности для потребителя
оценки хода реализации стратегии и ее корректировки
- контроль выполнения задач и использования ресурсов
- выявление удачных и неудачных решений, анализ причин неудач
- корректировка стратегии и тактики на основе фактических данных
- мониторинг равномерности распределения нагрузки
оценки влияния человеческого фактора
- привязка вознаграждения сотрудников к целевым показателям эффективности
- выявление несоответствий индивидуального и группового поведения работников принципам корпоративной культуры
- мотивация работников и менеджмента
- оценка готовности и лояльности персонала к изменениям

Руководителям тактического звена показатели больше нужны для:

внесения оперативных корректировок в операционную деятельность
- мониторинг операций и оценка удачных и неудачных решений
- быстрое перераспределение ресурсов для контроля или оптимизации
- связь вознаграждений сотрудников с формальными целями компании
- формирование корпоративной культуры и воспитание сотрудников

Качество измерений

Измерения формируют нервную систему бизнеса при условии, что данные измерений являются точными, своевременными, достоверными и используются по назначению. Отсюда вытекают требования высокого качества индикаторов эффективности. Аналогично набору требований к целям SMART (specific — конкретность, measurable — измеримость, achievable — достижимость, relevant – уместность, time-bound – привязка ко времени), хорошие показатели должны обладать следующими характеристиками:

релевантность – соответствовать видению или целям, чтобы отслеживать прогресс и принимать управленческие решения
сопоставимость – использовать единицы измерения, дающие возможность сравнивать данные по разным временным периодам, разным географическим местоположениям и по разным компаниям (бенчмаркинг)
привязка ко времени – данные должны быть привязаны к определенному моменту или периоду времени
измеримость – возможность получать данные без чрезмерных затрат времени и ресурсов
надежность – чем больше опора на факты, тем лучше, но допустимы также и оценочные суждения, при условии их беспристрастности
доверие – люди должны быть уверены в точности данных, даже если они свидетельствуют не в их пользу

Очень часто нам приходится слышать, как представители менеджмента и бизнес-аналитики говорят об эффективности бизнеса как о чем-то весьма неконкретном и расплывчатом, например:

Мы хотим повысить надежность работы
Наша цель – повысить удовлетворенность клиентов
Нам необходимо повысить лояльность персонала

Ни одно из этих высказываний не может служить индикатором эффективности. Это цели, которых необходимо достичь, но чтобы сделать их измеримыми, нужна дополнительная интерпретация. Нам понадобятся измерения, для которых можно собрать данные, например:

Мы хотим повысить надежность работы, выраженной как процент успешно выполненных заказов (поставка требуемого товара в указанное клиентом место, за установленное время, по согласованной цене, со своевременной оплатой)
Наша цель — повысить удовлетворенность клиентов, выраженную как индекс потребительской лояльности
Нам необходимо повысить лояльность персонала, выраженная как ежегодный показатель текучки рабочей силы

В соответствии с Business Motivation Model от Object Management Group, мы превратили расплывчатые цели в конкретные задачи. Завершим начатое, добавив целевые значения и сроки:

Мы хотим повысить надежность работы, выраженной как процент успешно выполненных заказов (поставка требуемого товара в указанное клиентом место, за установленное время, по согласованной цене, со своевременной оплатой), до 95% в течение одного года
Наша цель — повысить удовлетворенность клиентов, выраженную как индекс потребительской лояльности, на 10 пунктов за 18 месяцев
Нам необходимо повысить лояльность персонала, добившись снижения ежегодного показателя текучести рабочей силы на 8% к концу календарного года

Структурировав наши показатели, мы теперь располагаем набором индикаторов, которые можно оценивать на долгосрочных и краткосрочных интервалах, и таким образом отслеживать прогресс в достижении целей компании и персональных целей.

«Сверху-вниз» или «снизу-вверх»?

Любой показатель эффективности не существует в отрыве от всего остального. Он всегда ассоциируется с каким-либо объектом, в сущности становясь его атрибутом. Таким образом, система индикаторов чаще всего будет воспроизводить какую-то уже имеющуюся в бизнес-архитектуре структуру. На рис. 3 представлен ряд потенциально подходящих для размещения показателей эффективности точек.

Рис. 3

Как можно увидеть, разные стороны интересуют разные показатели. Если ваша цель – стратегическая трансформация бизнеса, то скорее вы всего начнете с ключевых показателей верхнего уровня и затем будете двигаться вниз, детализируя их на составляющие. Это область интересов топ-менеджмента и совета директоров. Если же вы стремитесь лучше контролировать операционную деятельность и в меньшей степени озабочены стратегическими изменениями, то вы можете оттолкнуться от низкоуровневых показателей и затем выборочно сформировать на их основе систему показателей верхнего уровня. Такой подход ориентирован в первую очередь на операционных менеджеров. Третий, весьма популярный вариант, заключается в одновременном использовании сразу двух упомянутых выше подходов. Вначале мы намечаем контуры показателей верхнего уровня, а затем выбираем приоритетные участки, для которых уточняются ключевые показателей. На заключительном этапе верхний и нижний уровни показателей синхронизируются друг с другом.

Среди этих подходов нет однозначно хороших или плохих. Стоит выбрать тот, который лучше всего отвечает на главные вызовы, с которыми сталкивается ваша организация, и соответствует уровню зрелости архитектуры вашего бизнеса. Он будет чрезвычайно полезен на выбранном участке работы как для менеджеров высшего звена, так и для рядовых управленцев.

Подход «сверху-вниз»

Сбалансированная система показателей, оригинальная версия

В начале 90-х годов Р. Каплан (Robert S. Kaplan) и Д. Нортон (David P. Norton) опубликовали ряд книг, в которых призывали перестать оценивать эффективность бизнеса на основе одних только финансовых показателей прошедшего периода и вместо этого начать использовать многомерный подход. Они справедливо указывали, что на этапе подведения финансовых итогов менять что-либо в бизнесе бывает уже слишком поздно. Авторы выступали в пользу периодической отчетности по нескольким категорий показателей, включая упреждающие.

Они предложили сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard), состоящей из четырех квадрантов, оригинальная версия которой показана на рис. 4.

Рис. 4

К финансовым показателям в нем добавляются следующие:

квадрант «потребитель» через хорошо известные показатели, такие как доля рынка, показывает насколько деятельность компании отвечает потребностям рынка
квадрант «операции» (его еще называют взглядом на процессы изнутри) оценивает производительность и качество бизнес-процессов в таких показателях как, например, средняя продолжительность беседы сотрудника контакт-центра с клиентом
квадрант «инновации и обучение» акцентирует внимание на таких показателях, как время вывода продукта на рынок, и на передаче знаний

Предложенная система показателей оказалось полезной для руководителей бизнеса, помогая оценивать прогресс компании в целом. Вместе картой стратегических целей – еще одной инновационной разработкой Каплана и Нортона – она стала инструментом разработки комплексных планов, затрагивающих сразу множество аспектов работы бизнеса, и позволила выстраивать стратегии для достижения целей на каждом из направлений.

Но при попытке декомпозировать систему показателей на организационную структуру компании обнаружилась ограниченность данной концепции. Выяснилось, что ряд индикаторов плохо поддаются такой декомпозиции. Стремление уложить деятельность на нижних уровнях организационной иерархии в прокрустово ложе сбалансированной системы показателей приводило к зацикливанию компании на внутренних аспектах деятельности, а не на создании ценности для конечных потребителей продукции или услуг. Сквозные процессы дробились на подпроцессы, исполняемые отдельными подразделениями. Нацеленность на оптимизацию работы в целом пропадала, и править бал стала субоптимизация. Инновации и обучение также рассматривались не на уровне бизнеса в целом, а локально. Приобретаемые знания с трудом распространялись за пределами рабочих групп.

В последние годы бизнес-сообщество проявляет все больше внимания к сквозным процессам создания ценности, и система сбалансированных показателей из-за структурных проблем стала терять популярность.

Система сбалансированных показателей, ориентированная на создание ценности

Наблюдая положительный эффект многоаспектного подхода к измерениям, мы в Process Renewal Group почувствовали, что настал черед ценностно-ориентированных и кросс-функциональных систем показателей. Назрела потребность в сквозных показателях, отслеживаемых вплоть до конечного результата для потребителей и ожиданий других заинтересованных сторон. Мы решили оттолкнуться от подходов, ориентирующихся на создание ценности для множества внешних заинтересованных сторон. На рис. 5 представлены четыре наиболее полезные категории показателей.

Рис. 5

Результативность

Показатели результативности (effectiveness) отвечают на вопрос – насколько мы отвечаем ожиданиям внешних потребителей и клиентов. Эта категория отражает точку зрения потребителя на создание ценности, а также оценка самим бизнесом успешности отношений с клиентами. Не отрицая отраслевую специфику, здесь можно выделить следующие типичные показатели:

уровень удовлетворенности потребителей (customer satisfaction rating)
индекс потребительской лояльности (net promoter score)
оценка усилий потребителя (customer effort score)
доля рынка (market share)
доля в расходах потребителя (wallet share)
издержки от несоответствия ожиданиям потребителя (cost of non-compliance to customer expectations)
доход от повторных покупателей (repeat business revenue)
пожизненный доход от клиента (lifetime revenue)

Производительность

Производительность (efficiency) – то, насколько хорошо ваш бизнес использует невозобновляемые и возобновляемые ресурсы для производства конечного продукта. Если результативность нацелена на «делать то, что надо» (потребителю), то производительность – «делать как положено». Эта группа показателей на протяжении многих лет была целью усилий по оптимизации процессов, таких как бережливое производство и шесть сигм. К ней относятся такие показатели, как:

стоимость одной транзакции
процент транзакций, обрабатывающихся полностью автоматически
объем выпуска на единицу времени и ресурсов
доля потерь (в трактовке бережливого производства)
среднее время разрешения проблемы

Качество

Показатели качества характеризуют стабильность соответствия продукции или услуги ожиданиям потребителей, соблюдение отраслевых стандартов и норм. Сюда также включаются потери из-за низкого качества:

отношение дефектов/возвратов к общему объему продукции
степень соответствия SLA (в процентах);
стабильность выпуска, выраженная как отношение числа отклонений от стандарта в зависимости от времени и места
потери на устранение дефектов и несоответствий требованиям
число жалоб по отношению к числу заказов
выгода, упущенная из-за низкого качества
затраты на выполнение требований регулятора (штрафы и наложенные ограничения)

Маневренность

Маневренность бизнеса (business agility) – способность бизнеса быстро и эффективно перестраиваться. Сюда входит умение быстро подстраиваться под меняющиеся рыночные условия (операционная маневренность), а также скорость трансформации, то есть быстроту воплощения идей в прототипы, а прототипов – в продукцию, услуги или операционные схемы. Маневренность охватывает все аспекты бизнеса, не только технологии. Примеры:

время, необходимое для изменения бизнес-правила в операционной деятельности
время, необходимое для перераспределения ресурсов в случае инцидента или кризисной ситуации
время вывода на рынок продукции или услуги
количество ежегодно генерируемых бизнес-идей и процент успешной конверсии
доля отклоненных нестандартных запросов клиентов
стоимость внесения изменений в спецификацию продукта
количество применений новых разработок
длительность простоя при ротациях персонала
затраты на обучение из-за текучки персонала

Структура системы показателей

Как правило, структура показателей повторяет схему цепочки создания ценности, поскольку потоки создания ценности и бизнес-процессы – это то, что измеряют чаще всего или, как минимум, это узлы, на которых собирают отчетность.

Показатели верхнего уровня тесно связаны с потребителями сквозных процессов или с цепочкой создания ценности. Эти показатели вносят основной вклад в общую удовлетворенность заинтересованных сторон, но они могут быть запаздывающими.

Опускаясь по иерархии бизнес-процессов, мы сможем привязать ключевые показатели эффективности к компонентам бизнес-процессов или этапам цепочки создания ценности. Некоторые показатели вносить вклад в ценность для заинтересованных сторон напрямую, другие — косвенно. В последнем случае мы по-прежнему измеряем создаваемую ценность, но действуем от имени потребителя товара или услуги, а также учитываем требования прочих заинтересованных сторон. Например, хотя проверка платежеспособности заемщика перед выдачей кредита не представляет ценности для самого заемщика, она представляет ценность для бизнеса в плане контроля рисков и соответствия требованиям регулятора.

Как показано на рис. 6, иерархия показателей обычно повторяет архитектуру бизнес-процессов компании.

Рис. 6

Измерять можно множество аспектов нашего бизнеса; некоторые – прямо, другие косвенно. Нам необходимы показатели:

достижения стратегических целей
отношений с акционерами
следования выбранным курсом
операционной деятельности (бизнес-процессов/потоков создания ценности)

Бизнес-архитектура включает также несколько важных, но плохо поддающихся прямому измерению составляющих, поскольку не имеют ценности до тех пор, пока не будут задействованы в бизнес-процессах. Речь идет об информации и бизнес-способностях: очевидно, что они необходимы, но до тех пор, пока они не используются, их ценность не видна и может не поддаваться прямому измерению. Их ценность заключается в улучшении показателей бизнес-процессов, которое они обеспечивают. По опыту можно сказать, что сильное проседание показателей часто обусловлено серьезным дефицитом бизнес-способностей, и ликвидация этого дефицита должно устранить отставание в эффективности. Эта связь становится более понятной, если вспомнить, что информация может использоваться повсюду в организации, а одна и та же бизнес-способность может найти применение в множестве потоков создания ценности. В такой ситуации ценность этих компонентов трудно оценить и измерить в отрыве от результатов их использования.

Далее нам необходимо установить причинно-следственные связи между показателями. Мы можем это сделать исходя из связей между элементами нашей бизнес-стратегии и системой бизнес-процессов. Таким образом мы определим содержание дашборда эффективности. Разумеется, чтобы дашборд был информативен, необходимо вынести на него не только значения показателей, но и диапазоны плохих, промежуточных и хороших значений – их часто отображают красным, желтым и зеленым цветом соответственно. Теперь, когда у нас есть структура ключевых показателей и для них определены пороговые значения, в случае возникновении проблем с эффективностью мы сможем провалиться вглубь и быстро выяснить в чем причина.

Шаблон показателей эффективности

Стандартные атрибуты показателей эффективности верхнего уровня приведены в типовом шаблоне на рис. 7: измеряемый параметр, источник, желаемая динамика, текущий и целевой уровни. На начальном этапе разработки системы показателей могут быть известны не все атрибуты, но мы должны стремиться со временем все их заполнить.

Уровень:	1 — поток создания ценности	Действие:	привлечение новых клиентов
Показатель	Источник данных	Текущее значение	Желаемое направление	Целевой уровень
Результативность Число новых клиентов в год	CRM и онлайн-банкинг	21650	Увеличение	30000
Производительность Число новых клиентов на одного финансового консультанта	CRM	18	Увеличение	40
Качество Неполные данные в анкете клиента	CRM	28%	Уменьшение	3%
Маневренность Доля продаж через финансовых консультантов	CRM и онлайн-банкинг	87%	Уменьшение	69%

Рис. 7

Подход «Снизу-вверх»

Структура локальных показателей

Для определения показателей эффективности мы воспользуемся моделью сущностей, показанной на рис. 8. Для каждого прямоугольника на схеме можно определить несколько показателей, потенциально полезных для принятия операционных или управленческих решений. Речь здесь идет о локальных решениях, необходимых для осуществления операций или управления, независимо от того, кто их принимает; организационная структура здесь не имеет значения.

Рис. 8

На рис. 9 показан способ структурирования и визуального представления показателей на основе модели сущностей.

Рис. 9

Количество (сущностей)

Отправной точкой всех измерений является подсчет количества сущностей, своего рода инвентаризация. Измерять мы можем много разного, но обычно выбираются те объекты, которые значимы для нас в плане рисков, стратегии или играют важную роль в операционной деятельности.

Мы подсчитываем количество заинтересованных сторон, поскольку они для нас важны. Сколько у нас клиентов в каждой из категорий? Сколько сотрудников той или иной категории у нас работает? Следующими на ум приходят материальные объекты. Сколько у нас филиалов? Сколько в них мобильных телефонов? Сколько офисов? Затем наступает черед нематериальных объектов, таких как заказы, транзакции и договоры. Знаем ли мы сколько их? Известны ли нам такие важные характеристики, как размер филиала, продолжительность найма персонала или возраст наших мобильных телефонов в разрезе брендов и моделей?

Сущности формируют строки и столбцы матрицы. Диагональ, идущая из левого верхнего угла в правый нижний, показывает подсчет каких сущностей стоит вести для целей мониторинга процессов и принятия решений. В приведенном примере мы сочли, что интерес представляют лишь три сущности из десяти. В каждом конкретном случае представители бизнеса по своему усмотрению решают, что для них важно, а что нет.

Связи (сущность-сущность)

Точки пересечения столбцов и строк показывают значимые сочетания. Далеко не каждая комбинация представляет интерес. Цифра 4 показывает, что нас интересует связь между финансовыми услугами и клиентами. Ячейки, соответствующие значимым связям, выделены цветом: например, клиенты – заказы, финансовые услуги – заказы. Это наглядно показывает в каких точках бизнес-процессов нужно измерять показатели эффективности, а также позволяет определить требования к информационным системам.

Многие сущности приобретают смысл только в связи с другими. Типичными являются показатели количества в разрезе таких сущностей, как подразделение, должность или сотрудник. Также интерес может представлять связь с системами, процессами или местоположениями. Некоторые примеры:

количество и суммарная стоимость полученных заказов в разрезе офисов и категорий заказов
количество финансовых транзакций в разрезе суммы транзакции и канала взаимодействия с клиентами (сайт, точка продажи, филиал)

Связи между сущностями хорошо видны на модели (рис. 8) – им соответствуют стрелки с надписями (глаголы). Например:

количество и суммарная стоимость полученных заказов для каждой категории клиентов (связь клиент – заказ)
количество финансовых транзакций в разрезе суммы транзакции и вида финансовой услуги (связь финансовая транзакция – финансовая услуга)

Рассматривая поочередно каждую из связей между сущностями, мы выясняем, представляет ли интерес соответствующие измерения с точки зрения операция или бизнес-решений или нет.

Хронометраж (сущностей)

Мне часто приходится сталкиваться с тем, что изначально организации выбирают измерения, которые невозможно сравнивать. Временной фактор позволяет сформировать действительно полезные индикаторы, показывающие тренды.

Приведенные выше примеры показателей неокончательны, поскольку мы не учли в них временной диапазон измерения. Мы подсчитываем дневные или годовые числа? В зависимости от этого результаты будут сильно отличаться, как и требования к информационным системам по сбору и обобщению данных. Учет временного фактора в измерениях позволяет проводить корректные сравнения в в пространственно-временном контексте. Приведенные выше показатели станут намного полезнее, если мы дополним их хронометражем:

количество и суммарная стоимость полученных заказов для каждой категории клиентов помесячно
количество финансовых транзакций в разрезе суммы транзакции и вида финансовой услуги поквартально

Относительные показатели

Большинство показателей, построенных на отношениях между сущностями, представляют собой результат деления двух взаимосвязанных величин. К примеру, возьмем такой показатель, как число заказов по категориям клиентов за месяц – обычно он нас интересует в виде отклонения от нормы или виде процента к желаемому значению. Многие удачные показатели получаются в результате сравнения одной величины с другой, например:

суммарный объем транзакций с партнером в процентах от общего объема помесячно
доля возвратов относительно общего числа заказов по каналам продаж помесячно

Повторим: о пользе того или иного показателя лучше всего судить по тому, насколько хорошо он информирует о состоянии дел тех, кто должен что-то делать или что-то менять.

Для чего?

До сих пор мы с вами говорили о количественных аспектах измерений – о подсчете и сопоставлении количества сущностей и соотношений между ними. Эти величины сопутствуют нашей деятельности и доступны при условии, что наличествует соответствующий механизм сбора данных, например, в виде информационной системы.

Теперь пора перейти к более трудным вопросам – тем, что связаны с человеческим фактором. Постоянный тренд на клиенто-ориентированность ставит вопрос «как нам узнать, что о нас думают наши клиенты?». Изучение пути клиента (customer journey mapping), исследования удовлетворенности потребителей и нацеленность на улучшение потребительского опыта (customer experience) – это все попытки ответить на этот вопрос.

В своих ранних работах я рассматривал восприятие ценности заинтересованными сторонами и тот факт, что самый лучший клиентский опыт не спасает, если ценность, которую получает покупатель товара и услуги, не на должном уровне. Например, работники были аккуратны и расторопны, но продали не тот товар. Говоря об ожиданиях потребителя, мы должны учитывать оба фактора.

Сложность в том, что ожиданиям легко соответствовать, если планка не слишком высока. Хорошая иллюстрация – рейтинги отелей на веб-сайтах. Отели экстра-класса часто не получают высший рейтинг, поскольку посетители, заплатившие много, ждут от них совершенства. В тех же рейтингах высокий рейтинг часто бывает у гораздо более дешевых отелей, поскольку никто не ожидает пятизвездочного сервиса от отеля с двумя звездами за четверть стоимости. Добиться объективности сравнения здесь довольно сложно

Как бы то ни было, мы, по крайней мере, в состоянии оценить уровень удовлетворенности и окраску потребительского опыта. Лучший вариант – если получится измерить эти показатели через количества или связи. Косвенные измерения – путь зачастую более простой, но не всегда точный. Например, такой показатель, как число повторных заказов, измерить легко, но будет ли его достаточно или лучше провести опрос? А может, нужно и то, и другое?

Интеграция существующих измерений в систему показателей

Разработать систему показатель с чистого листа практически нереально: с неизбежностью в компании уже используются какие-то измерения. Но приносят ли они пользу менеджменту?

Хорошей идеей будет попытаться встроить существующие показатели в вашу систему, построенную на основе модели сущностей и процессной архитектуры, и в ходе этой работы понять каким из них найдется место в перспективной системе, а какие стоит заменить более актуальными показателями, основанными на подходах сверху-вниз или снизу-вверх.

В ходе сопоставления существующих показателей с иерархией бизнес-процессов следует задать несколько важных вопросов:

не слишком ли много у нас показателей для данного участка работы?
не слишком ли мало у нас показателей для данного участка работы?
хватает ли существующих показателей или нужны дополнительные?
можно ли отказаться от каких-то из существующих показателей в пользу новых?
есть ли у нас показатели, не связанный ни с одним процессом?
не слишком ли много процессов охватывает показатель, может быть для каждого процесса стоит ввести свой собственный?

Управленческой команде следует проработать приведенные вопросы, чтобы прийти к консенсусу относительно способов измерения и управления.

Измерения – возможности, вызовы, проблемы и предвзятость

Сбор данных: сколько данных в самый раз?

С измерениями легко зайти слишком далеко и утонуть в них. Основная сложность – собрать ровно столько данных, сколько необходимо для принятия грамотных операционных и бизнес-решений.

Здесь очень легко поддаться соблазну стремления к абсолютной точности. Если ваши информационные системы изначально предоставляют все необходимые данные или вы все предусмотрели на стадии проектирования, то вам повезло. Для остальных показателей надо предусмотреть сбор данных при проектировании процессов и затем фактически начать их собирать.

В худшем случае можно организовать выборочные измерения транзакций. Критическим здесь является вопрос репрезентативного объема выборки, обеспечивающего достаточную точность и непредвзятость – ответ на него дает математическая статистика.

Также следует определиться, какая точность вас устроит – иначе вы рискуете потратить на сбор данных сил больше, чем на саму работу. Необходимо найти золотую середину между недостаточно и слишком. Было бы заманчиво иметь в своем распоряжении некоторые данные, но методы их получения могут оказаться слишком сложными, а результаты – ненадежными. В этом случае предпочтительным может оказаться косвенный показатель – более простой, но дающий достаточное представление о ходе дел.

Резюмируя, следует обращать внимание на то, как будут осуществляться сбор данных.

Связь показателей с личной мотивацией

Вопрос о том, какие данные следует собирать, всегда вызывает споры, ведь менеджеры понимают, что если показатель будет измеряться, то кто-то (он сам?) будет за него отвечать, чего ему, возможно, не хотелось бы. Фактические измерения и целевые уровни показателей эффективности почти всегда связаны с формальной и неформальной мотивацией работников.

Питеру Друкеру (Peter Drucker) приписывают авторство утверждения, что в отсутствии измерений сложно удерживать внимание персонала. Он также заметил, что управление без обратной связи подобно гаданию на кофейной гуще. Там, где индивидуальные показатели увязаны с коллективными и прослеживается их вклад в достижение стратегических целей, мотивация персонала будет способствовать движению в нужном направлении. К сожалению, такая связь часто отсутствует.

При неправильном подходе зацикленность на официальных показателях сотрудников и подразделений может приводить к субоптимизации в ущерб достижению ценного для потребителя результата и к отклонению от стратегических целей. Каждый стремится к достижению своей цели, но зачастую эти цели оказываются ложными, потому что за ними стоят интересы департаментов, а не потребителя.

При разработке системы измерений необходимо взять за правило руководствоваться не штатным расписанием, а моделью сущностей, архитектурой бизнес-процессов и потоками создания ценности, нейтральных по отношению к организационной структуре. После того, как вместо произвольной формальной иерархии мы сформировали систему показателей эффективности, увязанных с созданием ценности, мы можем задаться вопросом – кто возьмет за себя ответственность за мониторинг и за выработку мер, необходимых для достижение требуемого результата. После этого и только после этого мы получим объективную картину связи между оргструктурой и иерархией показателей эффективности.

Погрешность измерений пользовательских предпочтений

Сегодня получить обратную связь от потребителя проще, чем когда-либо раньше, и это породило проблему измерений, основанных на субъективных оценках. Какой стратегии стоит придерживаться в отношении таких измерений?

С повсеместным распространением онлайн-заказов и цифровых каналов доставки поставщики услуг получили возможность автоматизировать получение оценок и обратной связи. Так как я довольно много путешествую, я привык получать опросы практически после каждого действия. Например, в 2019 году мне приходили письма с опросами от моей авиакомпании после каждого второго перелета, из отеля, где я останавливался на несколько дней и от сервиса бронирования мест в ресторанах с опросами о трех ресторанах, которые я посещал. Я не ответил ни на один.

Боюсь, мы достигли стадии пресыщения опросами (по крайней мере, я) и вернулись в эпоху карточек отзывов в отелях, которые мало кто из посетителей заполнял. В те времена я заполнял их только когда уровень сервиса превосходил мои ожидания (например, кто-то пошел мне навстречу в каких-то критичных для меня моментах) или если все было настолько плохо, что я не мог молчать. Все, что находилось между этими крайностями, к написанию отзыва не побуждало. С онлайн-опросами ситуация стала точно такой же. Обычно я их просто удаляю, и подозреваю – не я один. В связи с этим сложно оценить репрезентативность таких опросов. Я называю описанное явление «усталостью от измерений». Не получается ли так, что опросы клиентского опыта вытесняют собственно клиентский опыт?

Вдобавок мы утратили способность давать объективную оценку и доверять оценкам. Оценки поставщиков обычно располагаются в интервале от 4 до 5 – куда подевались оценки от 1 до 4? Увидев в приложении, что рейтинг водителя такси 4.8, мы задаемся вопросом – что с ним не так, почему не 5.0? Разброс между оценками настолько мал и они несут настолько мало информации, что я как потребитель не могу на них полагаться. А накрутки рейтинга и фальшивые отзывы делают ситуацию еще хуже.

Эффект наблюдателя

В науке понятие «эффект наблюдателя» означает, что факт наблюдения сам оказывает влияние на наблюдаемое явление. Как мы знаем из школьного курса физики, термометр, помещенный в некую субстанцию, меняет ее температуру и тем самым искажает результат измерения.

Применительно к бизнесу, проведение измерения искажает результат измерения. Классическим примером изменения поведения людей, осведомленных, что за ними наблюдают, считается Хоторнский эффект. В 20-х годах прошлого века на фабрике в Хоторне проводились эксперименты, целью которых было изучение влияния смены рабочей обстановки на производительность труда. Выяснилось, что независимо от того, какие изменения производились – например, улучшали освещенность рабочего места или, наоборот, снижали – производительность возрастала, но лишь на короткое время. Оказалось, что участники эксперимента чувствовали на себе внимание и старались угодить экспериментаторам, а новшества были ни при чем. Как бывший инженер-технолог, занимавшийся анализом трудозатрат на производстве, могу вас заверить, что когда я находился поблизости, рабочие выполняли свою работу по-другому.

При должном подходе сам факт наличия измерений может сыграть благотворную роль. Недавно в ходе оптимизации бизнес-процесса выдачи кредита мы получили существенный разброс оценок доли заявок, обрабатываемых полностью автоматически, без участия человека: различные группы респондентов, включая руководителей, дал цифры от 40 до 70 процентов. Проанализировав 100 процентов операций за предыдущий год, мы получили объективные данные: 55 процентов. Просто введя соответствующий индикатор в систему показателей филиалов и сделав его доступным всем сотрудникам, удалось за два месяца поднять значение почти до 70 процентов – без каких-либо изменений в процессах или технологии. Прозрачность показателя сама по себе стала мощным стимулом, повлиявшим на поведение персонала.

Разработка беспристрастных методов сбора данных и увязка их с мотивацией не менее важны, чем сами данные.

Измерения и поведение

Один из эффектов измерений заключается в способности увязывать ход процесса с результатами усилий работников, анализировать эти результаты и выявлять причины недостаточной эффективности на уровне процессов и на уровне исполнителей. Все это помогает людям работать лучше.

Проблемы начинаются, когда организация хочет внедрить корпоративную культуру, отличную от существующей – ведь взять и измерить, насколько люди следуют этой культуре, не представляется возможным. По-прежнему неясно, какими показателями можно оценить соответствие текущего стиля поведения желаемому, какого-то простого показателя на сегодняшний день нет. Требования к поведению пока что формируются через модели желаемых действий в определенных обстоятельствах.

Наблюдение за поведением и вопросы наставничества (см. рис. 10) – важные аспекты проектирования процессов, которые часто упускают из виду. Они тесно связаны с системой измерений.

Рис. 10

Измерения и уровень зрелости организации

Строго придерживаться системы взаимоувязанных и прослеживаемых измерений – задача амбициозная. Это не означает, что сейчас у вашей организации недостаточно показателей и нужны новые. Скорее всего, у вас их уже множество.

Следующая ступень – формализованная структура показателей, основанная на бизнес-архитектуре, и назначение ответственных за достижение целевых значений, как составная часть операционной модели организации. Это также подразумевает, что определенные аспекты корпоративной архитектуры уже проработаны. Ведь сложно обеспечить прослеживаемость показателей, если нет четкой стратегии и отсутствует архитектура бизнес-процессов.

Если у вас они пока отсутствуют, сделайте все возможное, чтобы внедрить мышление от показателей и какой-то набор показателей, основанных на здравом смысле, и начните заниматься проработкой операционной модели. Если же они в наличии, то определите структуру эффективности, индикаторы и целевые уровни и добивайтесь того, чтобы измерения стали ключевой составляющей управления. При таком подходе все изменится само, поскольку будет ясен ответ на вопрос «зачем».

Бизнес-модель и операционная модель бизнеса служат фундаментом измерений. Создание дашборда с прослеживаемыми показателями эффективности и механизма сбора данных окупает себя с лихвой. Это поможет нам стать более клиенто-ориентированными и сконцентрироваться на управлении сквозными процессами. Измерения эффективности позволяют оценивать потенциал оптимизации и приоритизировать изменения, формируя дорожную карта трансформации.

Обсудить