Хармон о двух подходах к оптимизации бизнес-процессов


Оригинал: Harmon on BPM: Identifying What Makes a Difference
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Вокруг оптимизации бизнес-процессов давно идут споры – что лучше, постепенные изменения или революционные перемены?

Мастером эволюционного подхода был Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming), основоположник концепции «Шесть сигм». Он считал, что каждый сотрудник должен участвовать в оптимизации деятельности, стремясь повысить эффективность на своем участке. Он также полагал, что всем сотрудникам без исключения следует прививать навыки оптимизации процессов, а менеджеров следует приучать работать над оптимизацией процессов, за которые они отвечают, вместе с исполнителями.

Майкл Хаммер (Michael Hammer), один из основоположников реинжиниринга бизнес-процессов, был мастером революционных изменений. Хаммер отмечал, что компании успешно применяют информационные технологии для внедрения множества локальных и поэтапных изменений, но не видят, что интегрированный подход может качественно улучшить существующие процессы. Как образно говорил Хаммер, вместо хождения по проторенным путям компаниям следует прокладывать новые дороги — демонтировать устаревшие принципы.

Мой наставник Гэри Раммлер (Geary Rummler) придерживался более сбалансированного подхода, считая, что выбор концепции улучшения процессов зависит от организации и ее специфики. Я всегда разделял эту точку зрения: в каких-то случаях организациям лучше пойти по пути революционных перемен, а в других — предпочесть поэтапные изменения. Но в то же время я убежден, что в современных реалиях крупное перепроектирование предпочтительнее постепенных улучшений.

Организации сегодня сталкиваются со стремительным развитием технологий, конкурентами вроде Amazon, которые переписывают заново законы розничной торговли, и просто с глобальными вызовами, такими как пандемия COVID-19. В этих условиях компаниям постоянно приходится изобретать что-то новое. Постепенные изменения хороши, когда имеешь дело с устоявшимися бизнес-процессами, но если мы отказываемся полагаться на прошлый опыт и начинаем создавать бизнес с чистого листа, то традиционные подходы перестают работать, а главную роль начинают играть креативность и свобода выбора. Фигурально выражаясь, глупо тратить время на разработку более эффективного способа добычи природного газа, если весь мир пересаживается на электрические автомобили.

Я видел много попыток организаций реформировать свои бизнес-процессы. Подводя итог наблюдениям, должен сказать, что на плаву обычно оставались те из них, кто не останавливался на полпути. В то же время компании, старавшиеся обойтись полумерами, часто не могли продемонстрировать топ-менеджменту достойную отдачу и оказывались со своими инициативами не у дел.

Размышляя над тем, как организации в современном мире должны отвечать на вызовы, я ставлю в пример молодые стартапы. Их основатели делают все возможное, чтобы найти и как можно скорее внедрить перспективные технологии, продукты или сервисы. Коммерчески привлекательные идеи зачастую витают в воздухе, и выигрывает та компания, которая сумела воплотить и предложить потребителю новый продукт или услугу быстрее остальных.

В этой гонке предпринимателям некогда думать о второстепенных аспектах бизнеса, таких как бухгалтерия или управление персоналом — есть готовые решения, которыми можно обойтись на первых порах. Во главу угла ставятся процессы, которые формируют впечатление клиента. Все остальное вторично, с ним можно повременить, пока новая компания не встанет на ноги и не приобретет клиентскую базу. Следуя этой логике, вы сосредотачиваете усилия на ключевых процессах, т.е. на тех, которые генерируют доход, а для управления остальными нанимаете специалистов и используете готовые решения.

Зрелые организации могут придерживаться несколько иного подхода, но энергичные менеджеры высшего звена часто выбирают описанную стратегию. Они фокусируются на процессах, от которых зависит приток клиентов, или же радикально меняют всю деятельность организации, а небольшие изменения оставляют на потом.

Все вышесказанное подводит нас к вопросу: как на практике разобраться, какие процессы нужно менять? Если топ-менеджмент не заинтересован в глобальных изменениях, а вы занимаете позицию в среднем звене, то скорее всего вам придется довольствоваться небольшими проектами, работать с руководителями подразделений и реализовывать те улучшения, что в ваших силах.

Лучшее, что вы можете сделать,– это заниматься проектами, которые в случае успеха будут замечены. Вам придется потрудиться, чтобы донести понимание важности ваших усилий до топ-менеджмента. Если же этого сделать не удастся, то разумно будет поискать себе новую работу в другой компании, более заинтересованной в оптимизации бизнес-процессов. Жизнь слишком коротка, чтобы впустую тратить годы на малозначимые проекты процессных улучшений.

BPTrends учит специалистов по оптимизации процессов применять изобретенную Роджером Берлтоном (Roger Burlton) матрицу «критичность – выигрыш» (pain – gain). Это график с двумя осями. Критичность процесса варьируется от слабой до сильной: сильная критичность означает неверно выстроенный процесс, создающий массу проблем. По второй оси откладывается выигрыш от правильной реализации процесса: он слабый, если правильное построение процесса особых выгод не несет, и сильный, если грамотно выстроенный процесс даст видимые преимущества.

Нарисовав такую матрицу, мы помещаем наиболее важные для организации процессы в соответствующий квадрант. Сначала нужно определиться, действительно ли процесс является для нас сейчас проблемой. Если сбой процесса влечет за собой поток жалоб от заинтересованных сторон и множество сопутствующих проблем, то такой процесс относится к критичным. Процессы, которые почти всегда выполняются должным образом или ни на что не влияют, относятся к некритичным.

Теперь рассмотрим шкалу выигрыша. Если процесс выполняется правильно, окажемся ли мы в выигрыше? Возможно, прибыль компании возрастет, или проявится другой позитивный эффект. К процессам с низким выигрышем относятся те, что должны выполняться, но от правильности их выполнения, что называется, ни жарко, ни холодно.

Процессы, которые окажутся в квадранте высокая критичность — высокий выигрыш, приносят компании прибыль и влекут за собой множество проблем, если выполняются некорректно. Они требуют внимания в первую очередь.

Матрица критичность – выигрыш помогает понять, на чем стоит сконцентрировать усилия, но в ее основе все же лежат постепенные изменения.

Мозговой штурм и решение, что продукт вашей компании должен быть представлен не в печатной, а в цифровой форме и распространяться через веб-сайт, являются примером совсем иного подхода. В этом случае вы начинаете по-другом делать бизнес, вы меняете его суть и, как следствие, вам нужен новый дизайн конечного продукта, а также набор процессов, создающих этот новый продукт или услугу.

Аналогично, решение избавить клиента от необходимости оплачивать товар в точке продаж, предложив ему взамен оплачивать услуги компании банковской картой онлайн, ведет к формированию абсолютно новой цепочки создания ценности. По мере воплощения новых концепций в бизнес-процессах традиционные профессии исчезают, а взамен появляются новые рабочие места. Меняются потребности в торговых площадях, требуют совсем иного подхода продажи и маркетинг. Изменения выходят за рамки повседневной работы и меняют то, как процесс будет отслеживаться и управляться. Все это похоже на прокладку новых путей вместо хождения протоптанными тропами.

Какой подход подойдет лично вам, зависит от специфики вашей организации. Если организация существует в условиях стремительных изменений, вам стоит сделать ставку на кардинальную перестройку процессов. С другой стороны, если организация не так уж сильно зависит от динамики изменений и просто стремится делать лучше то, чем занималась раньше, тогда, возможно, предпочтительнее окажется тактика постепенных изменений.

Обсудить