Оригинал: Practical Process: Why is Process Work Different?
Автор: Роджер Трегир (Roger Tregear)
Для успеха в управлении процессами и их оптимизации, как и для успеха в жизни, необходимы разные навыки. Они редко раскрываются сами по себе — их необходимо открывать, ценить и развивать.
Среди них компетенции в области ИТ, управления данными, статистического и финансового анализа, анализа и моделирования процессов — это так называемые основные навыки (hard skills).
Но в значительной степени успех зависит от социальных навыков (soft skills) — от умения выстраивать коммуникации и взаимоотношения. В ходе процессной работы мы в основном будем дискутировать с людьми, а не электронными таблицами или программой для моделирования процессов.
Навыки ведения сложных переговоров, сближения противоположных мнений, эмпатия при рассмотрении личных проблем принято считать вспомогательными. Это неправильно — эта часть работы более тяжелая.
Если вам кажется сложной разработка базы данных, попробуйте объяснить функциональному руководителю, что в деятельность его отдела необходимо внести серьезные изменения, чтобы решить проблему в другом отделе. Или объяснить людям, принимающим заказы, что новая CRM будет сложнее, но зато она здорово поможет коллегам из маркетинга. Вряд ли это будет легко.
Специфика процессной работы в том, что она требует социальных навыков. На это есть восемь причин.
1. Новый угол зрения
Традиционное функциональное управление определяется организационной иерархией, и деятельность координируется в основном сверху вниз по организационной диаграмме. Процессный подход к управлению добавляет горизонтальный взгляд на организационную диаграмму, нацеленный на оптимизацию кросс-функциональных процессов.
Для этого необходимо изменить менталитет, что обычно считается делом трудным и сложным. Чтобы достичь этой цели без приложения сверхусилий, требуются специальные навыки.
2. Новая система ценностей
Процессное управление привносит новый способ оценки и измерения эффективности. Главной целью становится оптимизация эффективности кросс-функциональных процессов, приносящих пользу клиентам и другим заинтересованным сторонам. Больше ценится не эффективность бизнес-подразделения (сотрудника, команды, отдела), рассматриваемого в отдельности, а его вклад в сквозной процесс.
Это требует от менеджеров на всех уровнях скоординированной работы, нацеленной на эффективность общего процесса. Даже в лучшие времена в таком стиле готовы работать не все, а в тяжелые всем участникам необходимы специальные навыки, чтобы оперативно улаживать возникающие на практике разногласия.
3. Кто ответственный?
С появлением в управлении горизонтального измерения могут возникать трения по вопросу «кто тут главный». Это функциональные менеджеры, которым поручены части сквозного процесса (подпроцессы)? Или это владелец процесса, которому поручены кросс-функциональные операции?
Не вдаваясь сейчас в доводы за или против, констатируем, что в любом случае потребуется более плотное сотрудничество по всей организационной структуре. Для многих менеджеров это станет новым опытом, и для некоторых — пугающим.
4. Дело каждого
Мне часто приходится говорить, что нам нужно не пять процессных аналитиков, а пять тысяч. Имеется в виду, что мы хотим так или иначе вовлечь в управление процессами и их оптимизацию не только основную команду BPM, а каждого в компании.
Но будьте осторожны в своих желаниях! Что если у нас действительно появится 5000 процессных аналитиков? Что если мы пригласили принять участие всех и все согласились?! Множество людей и идей могут породить насыщенную и продуктивную дискуссию, приводящую к исключительным результатам. Но если мы не обладаем навыками слушать, сопереживать и находить устраивающее всех решение, то это приведет к хаосу и непрерывным спорам.
5. Проклятие знания
Проклятием знания называют неспособность эксперта передать свои знания другим из-за невозможности представить себя в роли новичка в данном предмете. Эксперту трудно найти верную отправную точку, чтобы начать с нее свои объяснения, а затем продолжить их в подходящем темпе.
Мы, процессные специалисты, должны очень хорошо отдавать себе в этом отчет. Например, мы часто восторгаемся эффектом процессного управления, а аудитория в это время задается вопросом «что же такое процесс?». Это относится к любому, кто объясняет концепции управления процессами. Процессное мышление сильно отличается, и это порождает множество уровней понимания — и путаницы.
6. Я занят, зайдите позже
Чтобы добавить в нашу модель управления процессы, надо проделать определенную дополнительную работу. Особенно много встреч, семинаров и дискуссий будет в начале. В перспективе повышение эффективности и заблаговременное предотвращение проблем дадут уменьшение трудоемкости, но на старте нам надо мотивировать занятых людей вкладывать свое время и энергию в дополнительную работу.
Важный навык, позволяющий справится с этим возрастанием нагрузки — умение составить точно нацеленную историю и убедительно ее преподнести.
7. Показатели
Процессный подход подразумевает новый набор ключевых показателей эффективности и целевых уровней. Результата не будет, пока эти данные не будут регулярно собираться, анализироваться, и приниматься всеми заинтересованными сторонами.
Работу по сбору и анализу данных можно упростить (любой процесс можно улучшить!), а часть ее автоматизировать, но все же это работа, которая в рамках процессного управления должна выполняться постоянно и своевременно.
Первоначальный энтузиазм, направленный на внедрения процессного управления, в дальнейшем должен быть перенаправлен на рутинную работу по измерению показателей. Множество процессных инициатив затухло или провалилось из-за утраты энтузиазма вследствие отсутствия поддержки со стороны руководства.
8. Процессный словарь
Частой бедой процессного управления является отсутствие взаимопонимания из-за различных трактовок терминов и концепций. Воспринять новые кросс-функциональные идеи уже достаточно сложно для многих, а если еще к этому добавляются различия в трактовках, то мы оказываемся на минном поле.
В идеале в каждой организации должен быть актуальный процессный глоссарий (или, еще лучше, концептуальная модель), обязательный к применению.
Учитывать специфику
Что можно сделать для развития социальных навыков, требуемых процессным управлением? Конечно, существуют полезные тренинги и методы оценивания. Но персональный характер этих навыков подразумевает, что правильно понять их можно только непосредственно наблюдая и испытывая самому.
Чтобы сформировать культуру, в которой социальные навыки ценятся и умело применяются, надо наблюдать за их применением в реальной жизни и извлекать уроки из этого опыта. Подмечайте примеры, демонстрирующие хорошие социальные навыки и не очень. Обсуждайте эти примеры в рабочих группах.
Простая, но полезная идея — потратьте пять минут в конце совещания на то, чтобы попросить кого-нибудь из участников привести примеры хороших социальных навыков. (Позже, когда вы будете к этому готовы, вы сможете также обсудить плохие примеры, но это требует наличия определенных социальных навыков!)
Чтобы развивать социальные навыки, используйте социальные навыки для обсуждения социальных навыков!
Обсудить