Компания Prosci является признанным авторитетом в управлении изменениями — ей принадлежит модель ADKAR, описывающая стадии, через которые последовательно проходит вовлеченный в изменения человек.
На протяжении 25 лет компания проводит исследования лучших практик в управлении изменениями. Последнее, 12-е по счету исследование, опубликовано на сайте компании, доступен также русский перевод.
Компания выделяет 7 лучших практик управления изменениями:
- Активная и явная поддержка со стороны высшего руководства
- Систематический подход к управлению изменениями
- Вовлечение рядовых сотрудников
- Частые и откровенные обсуждения
- Вовлечение проектных команд и интеграция с управлением проектами
- Выделение ответственных за управление изменениями
- Вовлечение и поддержка линейных руководителей
1. Активная и явная поддержка со стороны высшего руководства
Наличие руководителя, оказывающего активную поддержку на протяжении всех стадий жизненного цикла изменений, было и остается главным фактором успеха.
Эффективный спонсор изменений
- поддерживает проект, постоянно уделяет ему внимание, подчеркивает необходимость управления изменениями
- выступает в качестве лидера изменений, подавая пример остальным
- принимает ключевые решения в отношении изменений и добивается консенсуса в отношении приоритетов среди руководства
- выстраивает прямые коммуникации с командами управления проектами и управления изменениями, доступен для обращения с их стороны
- убеждает коллег оказывать поддержку, формируя коалицию спонсоров изменений
Исследование демонстрирует сильную корреляцию между эффективностью поддержки со стороны руководства и шансами на успех: 27% при очень слабой поддержке против 79% при очень сильной.
2. Систематический подход к управлению изменениями
Целенаправленный, четко определенный подход к реализации изменений позволяет заблаговременно предпринять разумные меры, своевременно выявить и устранить возникающие проблемы. Формализация подходов позволяет распространить управление изменениями на множество инициатив, реализующихся в организации.
Способы систематизации могут быть разными — 69% участников исследования используют методологию управления изменениями в качестве общих принципов, в качестве чек-листа и/или средства мониторинга прогресса. Следование формальной методологии повышает эффективность управления изменениями с 26% до 59%.
3. Вовлечение рядовых сотрудников
В новом исследовании этот фактор вышел на третье место, оттеснив коммуникации на четвертое.
Некоторые способы повышения вовлеченности:
- отвечать на вопрос «какое мне до этого дело»
- идентифицировать группы сотрудников, затрагиваемых изменениями, и выстраивать отношения с ними
- проводить соответствующее обучение для групп, затрагиваемых изменениями
- привлекать сотрудников к определению желаемой цели и проектированию решения
4. Частые и откровенные обсуждения
Специалистам по управлению изменениями часто приходится бороться с ошибочным представлением, что управление изменениями — это «просто коммуникации». Но хотя управление изменениями включает гораздо больше, эффективные коммуникации критичны для успешной реализации изменений.
Помимо частоты коммуникаций, имеют значение следующие факторы:
- регулярность
- непротиворечивость
- прозрачность
- мультиканальность
- от кого сообщения исходят
Примечательно, что 58% сотрудников предпочитают узнавать о том, как изменения отразятся персонально на них, от своего непосредственного руководителя. В то же время узнавать о бизнес-причинах изменений большинство предпочитает от генерального директора.
Среди важных тем — ключевые причины изменения и чего следует ожидать в краткосрочное и долгосрочной перспективе.
5. Вовлечение проектных команд и интеграция с управлением проектами
Исследование подчеркивает необходимость интеграции управления изменениями с управлением проектами — это дополняющие друг друга дисциплины.
Почти три четверти респондентов в той или иной степени интегрируют управление проектами и управление изменениями. Интеграция осуществляется в отношении людей, процессов, методологии, результатов, инструментов и других аспектов, причем наиболее распространенным (86%) являются люди.
Конкретные примеры интеграции:
- включение задач по управлению изменениями в план проекта
- совместная работа с командой проекта
- согласование календарных планов управления изменениями и управления проектом
- комбинирование и назначение ролей и полномочий
- обучение проектной команды управлению изменениями
По опросам участников, интеграция усилий по этим двум направлениям повышает шансы достижения целей проекта с 30% до 47%.
6. Выделение ответственных за управление изменениями
Чтобы управление изменениями в вашем проекте осуществлялось, не него необходимо выделить ресурсы и финансирование. Это подразумевает:
- выделение людей и достаточного финансирования
- выделение специалистов с опытом управления изменениями
- команду или сообщество изменений, состоящее из людей гибких, амбициозных, решительных и готовых к сотрудничеству
Как сказал один из участников исследования, «если это не чья-то работа, то это ничья работа». Чтобы получить эффект от управления изменениями, необходимо кому-то его поручить, обеспечив соответствующим финансированием.
Данные исследования свидетельствуют о значимой корреляции между наличием выделенных за управление изменениями специалистов и результативностью управления изменениями.
7. Вовлечение и поддержка линейных руководителей
Потенциально, линейные руководители — главные союзники специалистов по управлению изменениям, поскольку они теснее всего общаются с сотрудниками, на которых повлияют изменения. Участники исследования выделяют следующие формы сотрудничества:
- акцентированное разъяснение природы изменений и роли руководителей в процессе изменений
- индивидуальные встречи, совещания и собрания, нацеленные на достижение взаимопонимания
- помощь в осознании необходимости изменений, понимании того, как изменение повлияет на них, бизнес-причин изменений и необходимости управления изменениями
- обеспечение материалами, инструментами и поддержкой, чтобы помочь руководителям понять изменения адаптироваться к ним
- вовлечение и участие руководителей начиная с ранних стадий изменения и на всем протяжении жизненного цикла проекта
По мнению участников исследования, линейные руководители сильнее всего сопротивляются изменениям менеджеры среднего звена — их назвали 39% опрошенных. Для сравнения, рядовых сотрудников указали 25%, а высшее руководство — 11%. Как показали прошлые исследования, большую часть этого сопротивления можно преодолеть, если заложить работу с этой группой при планировании изменений.
Обсудить