Повторение пройденного: Портер о конкурентном преимуществе

Оригинал: Once More: Porter on Competitive Advantage
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Обычно я связываю появление современной теории управления бизнес-процессами с выходом в середине 80-х годов книги Майкла Портера (Michael Porter) «Конкурентное преимущество». Я знаю, что другие авторы говорили о важности улучшения бизнес-процессов и до того – Гэри Раммлер (Geary Rummler) писал об этом задолго до Портера,– однако Портера я выделяю особо, так как именно ему удалось заставить всерьез относиться к управлению процессами топ-менеджеров. Портер разработал такие концепции, как цепочка создания ценности и конкурентное преимущество, которые с тех пор остаются в центре дискуссий.

Учитывая ту скорость, с которой сейчас меняется мир бизнеса, значение терминов вряд ли может оставаться неизменными даже в течение трех лет, не говоря уже о двадцати. Сегодня термин живет 3–4 года, затем изобретается новый, и запускается рекламная кампания по его раскрутке. Так, мы могли наблюдать, как «компоненты» заменили «бизнес-объекты», а те не так давно уступили место «сервисам». Такая смена названий связана больше с маркетингом, чем с развитием технологий.

Сегодня любой, кто берется рассуждать о бизнесе, запросто вкладывает в термин «конкурентное преимущество» удобный для него смысл. Не то чтобы это было чем-то плохим – в конце концов, такова природа языка: как писал Т. С. Элиот, слова, «из сил выбиваясь, надламываются под ношей, от перегрузки соскальзывают и оползают, от неточности загнивают и гибнут». Однако глубинные проблемы, которые Портер рассматривал в «Конкурентном преимуществе», а затем сформулировал еще более убедительно и сжато в статье «Что такое стратегия?», опубликованной в выпуске за ноябрь-декабрь 1996 г. журнала Harvard Business Review, являются настолько основополагающими, что мы должны вернуться к изначальному смыслу, который Портер вкладывал в термин «управление бизнес-процессами», и вспомнить, какие идеи он высказывал.

Портер начинает с определения конкурентного преимущества как такого положения вещей, при котором какой-то компании удается в течение длительного периода времени удается доминировать в определенной отрасли. В наше время ярким примером такой организации может служить Walmart. Эта компания главенствует в сфере розничной торговли в США и, скорее всего, сохранит свои позиции в обозримом будущем. Получение конкурентного преимущества должно быть основной целью любой компании-лидера.


Лучшие практики автоматизации бизнеса

Оргинал: Business automation best practices
Автор: Сэнди Кемсли (Sandy Kemsley)

В нашем распоряжении много крутых технологий автоматизации бизнес-процессов и бизнес-правил:

  • автоматизация процессов с помощью систем управления бизнес-процессами (BPM, business process management) и кейс-менеджмента
  • автоматизация задач с помощью роботизации процессов (RPA, robotic process automation) и вызова сервисов посредством API
  • автоматизация принятия решений с помощью систем бизнес-правил
  • плюс интеллектуальные технологии широкого применения, такие как искусственный интеллект и машинное обучение, делающие процессы и решения умнее

Эти технологии открывают возможности более глубокой автоматизации. Они позволяют не только автоматизировать лучше и быстрее — теперь мы можем автоматизировать то, что раньше автоматизировать не представлялось возможным. Но есть и оборотная сторона: доступ к этим технологиям есть не только у вашей компании — другие тоже стремятся автоматизировать свой бизнес, используя те же методы и те же технологии. Это означает, что в какой бы отрасли вы не вели бизнес, она становится все более конкурентной. Приливная волна новых технологий поднимает все лодки, а не только вашу. Под давлением более динамичных конкурентов вам придется либо автоматизировать свою деятельность, либо уйти с рынка. Императив автоматизации — автоматизировать бизнес необходимо, иначе просто не выжить.


Семь смертных грехов оптимизации процессов

Оригинал: Overcoming The Seven Deadly Sins Of Process Improvement
Авторы: Фрэнк Попов (Frank Popoff), Алан П. Брейч (Alan P. Brache)

Компании любых размеров и отраслей осознали необходимость оптимизации бизнес-процессов – таких, как разработка новой продукции, выполнение заказов, планирование, дистрибуция, выставление счетов, наем персонала и клиентский сервис. Оптимизацией процессов, перепроектированием процессов или реинжинирингом процессов сегодня занимаются (или говорят, что занимаются) многие компании.

Большинство компаний может засвидетельствовать результаты этих, как впрочем и других инициатив, нацеленных на повышение эффективности (таких, как система менеджмента качества, шесть сигм или бережливое производство): снижение затрат, повышение качества, сокращение сроков. Однако в целом шума было больше, чем итогового эффекта. По нашему опыту, потенциал оптимизации процессов не раскрывается в полной мере из-за ошибок, которые мы называем «семью смертными грехами».

Грех № 1: Оптимизация процессов не увязана со стратегическими вызовами, стоящими перед бизнесом


Как уничтожить культуру качество: десять вредных советов топ-менеджеру

Оригинал: Ten Things Every Top Manager Should Do to Destroy the Quality Culture
Автор: Роберт Никс (Robert Nix)

Все говорят о подходах к управлению качеством, таких как «шесть сигм» и «ноль дефектов» (примечание: единственная разница между ними – примерно 3,5 дефектов на миллион изделий), об ISO 9001, премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige) и т.п. Наши клиенты говорят нам, что все это нужно; консультанты говорят, что что все это нужно, вся бизнес-литература говорит, что все это нужно. А что об этом думают руководители? «Все эти умники красиво говорят, но они никогда не управляли таким бизнесом, как мой.» Да, топ-менеджеры знают, как управлять своими организациями. Они также понимают, что должны потакать этим придуркам – борцам за «качество». Поэтому руководители делают первый из шагов, эффективно нейтрализующих вредоносную культуру качества: они нанимают менеджера по качеству. Для всех вас, будущих топ-менеджеров: чтобы гарантированно убить вирус качества, съедающий вашу «прибыль», надо выполнить все десять шагов, описанных ниже. Это то, что успешно делается во многих компаниях по всему миру. Вот эти шаги:

1. Наймите менеджера по качеству и спрячьтесь за его спиной – далеко позади. Ни у кого не должно возникнуть впечатления, что вы с ним знакомы, не говоря уже о поддержке его инициатив в области качества. У такого подхода есть два преимущества:


Анализ корневой причины: семь смертных грехов менеджмента качества

Автор: Джон Дью (John Dew)
Оригинал: ASQ, Quality Progress, сентябрь 2003 г.

В арсенале управления качеством анализ корневой причины – дисциплина в определенной степени загадочная. Некоторые профессионалы в области качества относятся к ней с некоторой опаской, поскольку она допускает вольное использование.

Экскурс в историю

Анализа корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов.

В результате инцидента с расплавлением ядерного реактора на атомной электростанции Три-Майл-Айленд в 1979 году и изучения работы исследовательских реакторов в национальных лабораториях, методы анализа корневой причины получили более широкое распространение и в атомной промышленности, и на государственных ядерных военных и исследовательских объектах [1].


Шесть основополагающих законов организационных систем

Оригинал: Six Fundamental Laws Of Organizational Systems
Авторы: Гэри Раммлер (Geary Rummler), Алан Брейч (Alan Brache)

  1. Для понимания бизнеса необходимо документировать его составляющие – входы, процессы, выходы и потребителей. Описание культурных, властных или личностных аспектов организации может быть увлекательным, но в определенный момент надо описать что организация делает и как.
  2. Организационные системы либо адаптируются, либо умирают. Шансы на выживание определяются тем, насколько эффективно и быстро они адаптируются к изменениям во внешней среде (потребности клиентов, действия конкурентов, пертурбации в экономике) и в собственной операционной деятельности (рост затрат, потери, возможности продвижения новой продукции).
  3. Оптимизация отдельных компоненты организационной системы часто приводит к субоптимизации (снижению эффективности) организации в целом.
  4. Дергая за один рычаг системы, мы оказываем воздействие на остальные ее части. Нельзя просто провести реорганизацию, просто провести обучение или просто автоматизировать подобно тому, как вы добавляете те или иные специи в тушеное мясо — каждое из этих действий меняет рецепт.
  5. Вне зависимости от того, управляется организация как система или нет, она ведет себя как система. Если организация не управляется как система, то она управляется неэффективно.
  6. Поставьте хорошего исполнителя против плохой системы, и система почти наверняка победит. Мы тратим слишком много усилий на исправление сотрудников, которые в этом не нуждаются, и слишком мало – на устранение поломок организационных систем.

Процессы перепроектированы. Что дальше?

Оригинал: What’s Next After Redesigning Your Processes

Предположим, вы хорошо поработали над архитектурой процессов. Вы спроектировали их с прицелом на пользу для потребителя. Предположим также, что действия сотрудников организованы в соответствии с логикой процесса, а их KPI выбраны таким образом, чтобы стимулировать эффективное выполнение процесса.

Что дальше?


Бережливое производство и BPM

Оригинал: Lean and Business Process Management
(глава из книги «Run Grow Transform: Integrating Business and Lean IT» — Productivity Press, 2012)

Авторы: Пол Хармон (Paul Harmon) и Сандра Фостер (Sandra Foster)

Интерес к бережливому производству (lean manufacturing) в США возник после выхода в свет в 1990 году книги Джеймса Вомака, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» [1]. С тех пор специалисты, занимающиеся изменением процессов, не только освоили эту методику, но и нашли ей применение в других областях. Например, идея зрелости процессов нашла развитие в популярном методе описания этапов, которые проходит компания на пути осознания своих процессов и приобретения новых бизнес-способностей.

Наиболее известная модель такого пути, которой сегодня пользуется большинство компаний — Capability Maturity Model (CMM) [2], разработка Software Engineering Institute, изображенная на рис. 1. Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.


Управление бизнес-процессами. Кому, зачем, как?

Оригинал: Качество.PRO
Автор: Антон Сурков

В любой компании есть бизнес-процессы. Например, прием на работу нового сотрудника, увольнение, заказ товара со склада, работа с клиентами. Все это как-то работает и влияет на прибыль компании. ВРМ помогает сделать процессы более понятными и прозрачными. Это приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности организации. Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, рассказал, какие существуют подходы к управлению бизнес-процессами, что такое ВРМ, всем ли он нужен и как его внедрить.


Эволюции и революции в ходе роста организации

Оригинал: Evolution and Revolution as Organizations Grow
Автор: Ларри Э. Грайнер (Larry E. Greiner)

Эта статья, первоначально вышедшая в Harvard Business Review в 1972 г., в 1998 г. была опубликована повторно в разделе «Классика» с дополнением «Революции по-прежнему неизбежны», резюмировавшим более современные тенденции.

Топ-менеджеры розничной сети цепляются за отжившую организационную структуру, потому что она гарантирует их власть. В конце концов компания приходит к банкротству.

Крупный банк показательно наказывает непослушного менеджера, обвиняя его в недостаточном контроле, в то время как истинная проблема – централизованные процедуры, тормозящие экспансию на новые рынки. В результате множество молодых менеджеров уходит, конкуренты наседают, прибыль падает.

Корень проблем этих компаний скорее в прошлых решениях, чем в текущих событиях или в динамике рынка.


Тесные отношения с клиентами и другие ценностные дисциплины

Оригинал: Customer Intimacy and Other Value Disciplines
Авторы: Майкл Трейси (Michael Treacy), Фред Вирсема (Fred Wiersema)

Как возникшая ниоткуда компания Dell Computer смогла переиграть Compaq и других лидеров отрасли персональных компьютеров? Почему быстро растущий продавец товаров «сделай сам» Home Depot отбирает долю рынка у конкурентов, хотя они продают аналогичные товары? Как компании Nike, новичку без репутации, удалось обойти давнего лидера на рынке спортивной обуви Adidas?

На эти вопросы есть три общих ответа. Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike переопределили понятие пользы для клиента на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, слаженные бизнес-системы, способные приносить больше пользы клиентам, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они подняли планку ожиданий клиентов на высоту, недосягаемую для конкурентов. Иными словами, лидеры отраслей изменили понятие пользы для клиентов и то, каким способом эта польза приносится, а затем подняли уровень ожиданий клиентов.

Идея о том, что компании преуспевают, получая деньги в обмен на пользу, которую они приносят своим клиентам, не нова. Новизна в том, что именно клиенты на том или ином рынке считают пользой. В прошлом клиенты оценивали товар или услугу исходя из некоторого соотношения качества и цены. В противоположность этому, сегодня клиенты трактуют понятие ценности расширительно, включая в нее также удобство приобретения, послепродажное обслуживание, безотказность и т.д. Из этого можно сделать вывод, что сегодня, чтобы быть конкурентоспособной, компании необходимо отвечать всем этим разнообразным ожиданиям клиентов. Это, однако, не так.


О специфике процессной работы

Оригинал: Practical Process: Why is Process Work Different?
Автор: Роджер Трегир (Roger Tregear)

Для успеха в управлении процессами и их оптимизации, как и для успеха в жизни, необходимы разные навыки. Они редко раскрываются сами по себе — их необходимо открывать, ценить и развивать.

Среди них компетенции в области ИТ, управления данными, статистического и финансового анализа, анализа и моделирования процессов — это так называемые основные навыки (hard skills).

Но в значительной степени успех зависит от социальных навыков (soft skills) — от умения выстраивать коммуникации и взаимоотношения. В ходе процессной работы мы в основном будем дискутировать с людьми, а не электронными таблицами или программой для моделирования процессов.

Навыки ведения сложных переговоров, сближения противоположных мнений, эмпатия при рассмотрении личных проблем принято считать вспомогательными. Это неправильно — эта часть работы более тяжелая.

Если вам кажется сложной разработка базы данных, попробуйте объяснить функциональному руководителю, что в деятельность его отдела необходимо внести серьезные изменения, чтобы решить проблему в другом отделе. Или объяснить людям, принимающим заказы, что новая CRM будет сложнее, но зато она здорово поможет коллегам из маркетинга. Вряд ли это будет легко.

Специфика процессной работы в том, что она требует социальных навыков. На это есть восемь причин.


Основы бизнес-архитектуры: измерение эффективности

Рис. 1

Оригинал: Essentials of Business Architecture: Measuring Performance
Автор: Роджер Берлтон (Roger Burlton)

Введение

Бизнес-архитектура – предмет непростой, и связать его части воедино нам помогут измерения. Достоверные измерения ценятся особенно высоко, когда речь заходит о принятии решений на основе данных. Ведь каждый согласится, что весьма самонадеянно принимать решения, полагаясь на субъективные оценки.

Как понять, что наша бизнес-модель эффективна? Что решения, принятые при формировании операционной модели, были правильными? Насколько хорошо мы распоряжаемся имеющимися ресурсами? Отвечает ли культура нашей организации декларируемым принципам? Как узнать, какие подходы работают, а какие нет? Какие компоненты бизнеса (рис. 1) поддаются измерению и какие из них стоит измерять?

Создание системы взаимосвязанных показателей (рис. 2) имеет смысл, если объекты измерений и связи между ними можно четко отследить. Предположим, что нам понятны как открывающиеся возможности, так и потенциальные угрозы для нашего бизнеса, потребности и ожидания внешних заинтересованных сторон, конечные цели и средства реализации цепочки создания ценности, а также присутствует стратегическое видение перспектив нашей компании.


Быть клиенто-ориентированным значит быть процессно-ориентированным

Оригинал: To Be Customer-Focused, We Have toBe Process-Focused
Автор: Rummler-Brache Group

В современном мире бизнесом управляют клиенты. В конечном счете именно перед ними мы все отчитываемся. Настоящими боссами являются люди, оплачивающие наши счета, так что именно на их потребности мы должны ориентироваться. И с каждым днем они становятся все более требовательными, все более настойчивыми.

Поскольку люди, которым мы предоставляем услуги и кому продаем наши товары, действительно стоят во главе, ориентация на клиента должна определять всю деятельность организации. Начинать нужно с пожеланий клиентов — с того, что они хотят от нас, с того, в чем они видят ценность.

Наше мнение не важно.


Управление изменениями. Человеческая составляющая изменений

Оригинал: Change Management. The People Side of Change
Авторы: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey

1. Пять аксиом управления изменениями

1.1 Изменений всегда делаются ради чего-то

Мы представляем, к какому будущему состоянию мы желаем прийти, и стремимся к нему ради каких-то конкретных результатов. Цель управления изменениями – добиться, чтобы изменения привели к ожидаемым результатам.

1.2 Чтобы изменилась организация, должны измениться люди

Новые технологии или процессы, средства или организационные структуры – необходимые составляющие изменений, но настоящие изменения происходят только когда люди начинают по-новому работать: иначе себя вести, использовать новые средства, следовать новым процессам. Чтобы проводить изменения на уровне организации, необходимо проводить изменения на индивидуальном уровне.


Приступая к BPM: введение

Оригинал: Getting Started With BPM: Introduction
Авторы: Sandy Kemsley, Steve Russel

Суть управления бизнес-процессами (BPM) – оптимизация производительности сквозных процессов. BPM включает методологию процессного усовершенствования и поддерживающие ее инструменты. К методологии относятся, например, способы сбора информации о процессов («выявление»  процессов) и методы процессной оптимизации, а инструменты включают в себя BPA (Business Process Analysis) для моделирования и анализа процессов и BPMS (Business Process Management Suite) для их автоматизации.

BPM – концепция не новая, но она продолжает быстро развиваться и приносить новую пользу. В прошлом ландшафт BPM серьезно изменили социальный BPM, аджайл и технологи кейс-менеджмента. Мы также наблюдаем изменения в том, как бизнес использует методы и инструменты BPM: больше совместной работы и больше контроля за порядком работы со стороны бизнеса.

В настоящей статье мы рассмотрим спектр вопросов от бизнеса и методологии до технологий:

  1. Правильный выбор первого процесса
  2. Вовлечение бизнеса
  3. Востребованность со стороны пользователей
  4. Структурированная и неструктурированная работа
  5. Оценка успеха
  6. Широкое внедрение в организации

Какие навыки нужны для успеха BPM-проекта?

Оригинал: What Skills are Needed for BPM Success?

Авторы:

  • Грег Рок, Редактор и основатель, DBizInstitute.org, BPMInstitute.org & BAInstitute.org. С 25 годами опыта по созданию профессиональных сообществ, Грег Рок признан в качестве лидера в проведении профессиональных тренингов и обучения, жизненно необходимых для инициатив процессной трансформации бизнеса. Его работа была признана журналами Wall Street Journal, Fortune Magazine, Financial Times, CIO Magazin.
  • Андрей Спаний, Faculty Member, DBizInstitute.org and Managing Director, Spanyi International. Деятельность Андрея Спания в области управления бизнес-процессами и операционному лидерству признана на международном уровне. Он является автором трех книг, более 50 статей и признанным ведущим спикером. Он делал доклады и проводил сессии во многих странах по всему миру и опубликовал статьи более, чем в 10 журналах. Автор книги «BPM Is A Team Sport».

Один из наиболее часто задаваемых вопросов в области BPM — какие навыки нужны для успеха BPM-проекта? Всем понятно, что важно уметь моделировать, но помимо навыков и умений, требуется определенный образ мышления.


Определение бизнес-процесса, версия OMG

Оригинал: In OMG’s OCEB Certification Program,  What is the Definition of Business Process?
Автор: Джон Сигел (Jon Siegel), вице-президент, Object Management Group

Каждый, кто начинает заниматься BPM, изучать спецификации и книги, участвовать в презентациях и конференциях, довольно быстро обнаруживает, что в отрасли нет единого согласованного определения бизнес-процесса. Существует множество определений, каждое из которых рассматривает предметную область со своей особой точки зрения и исходя из собственного набора приоритетов. Дело не в том, что одно определение «правильное», а другое «неправильное» — каждое полезно в своем контексте, и чтобы извлечь из источника максимум пользы, профессионал концентрируется на содержимом, а не критикует частности определения. Дело в том, что различные углы зрения требуют разных определений: точное, формальное определение, уместное в спецификации, не очень подойдет для книги или аналитического материала.


Стратегии моделирования: сохранять или преобразовывать

Оригинал:
Model Strategy: Preserving vs. Transforming,
Model Strategy & Analytics,
Model Strategy, Round-Trip & Agile Development,
Model Strategy & Performance,
Model Strategy & Simulation
(2009)
Автор: Кит Свенсон (Keith Swenson)

Все началось с непринужденной беседа в конце дня под выпивку на октябрьской выставке BPM Tech Show в Вашингтоне, после завершения учебы и презентаций. Мы задались вопросом — почему BPM-системы столь различны? На следующее утро за завтраком мы продолжили, перейдя к теме преимуществ и недостатков сохранения и трансформации BPM-модели. Мы обнаружили, что большинство существующих систем и связанные с ними методологии следуют одной из двух стратегий: стратегии преобразования модели или стратегии сохранения модели.

Примечательно, насколько увлеченно люди отстаивали свои позиции. Одни настаивали на том, что сохранение модели в течении всего жизненного цикла является обязательной составляющей аджайла. Другие заявляли, что преобразование модели из одного формата в другой — это правильный и наиболее эффективный способ реализации процесса в информационной системе.


Единое общее определение BPM

Оригинал: One Common Definition for BPM (2014)
Автор: Кит Свенсон (Keith Swenson)

BPM многолик. Отсутствие общепринятого определения — это то, от чего наша отрасль страдает сильнее всего. Сотни статей приводят десятки разных определений BPM. Без единого общего понимания мы не можем с полным основанием утверждать чем BPM является и чем нет, как им можно пользоваться, а как нет. Эта публикация — результат сотен часов сортировки, отбора, обсуждения, анализа и обработки.