2022 – год, когда ожидания от искусственного интеллекта наконец-то начали оправдываться


Оригинал: 2022 Was the Year AI Finally Started Living Up to Its Hype
Автор: Эдд Гент (Edd Gent)

С тех пор, как в 2012 году глубокое обучение ворвалось в мейнстрим, шумиха вокруг исследований в области искусственного интеллекта часто опережала реальность. Однако ряд прорывов и важных вех, пройденных за прошедший год, свидетельствуют о том, что эта технология, возможно, наконец-то начала оправдывать свои обещания.

Несмотря на очевидный потенциал глубокого обучения, в течение последнего десятилетия регулярные предупреждения об опасностях выпущенного на свободу сверхразума и перспективах технологической безработицы смягчались тем фактом, что большинство систем искусственного интеллекта были заняты идентификацией изображений кошек или сомнительного качества переводами с английского на китайский.

Однако за последний год произошел неоспоримый скачок в возможностях систем искусственного интеллекта в таких разнообразных областях, как креативные индустрии, фундаментальная наука и компьютерное программирование.


Как бизнес-модель нового типа обеспечивает победу в цифровой конкуренции


Оригинал: How A New Kind Of Business Model Creates Digital Winners 
Автор: Стив Деннинг (Steve Denning)

В старом добром 2005-м году бизнес-гуру Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в своей знаменитой статье в Harvard Business Review «Strategy and Your Stronger Hand» объяснил, что «реально можно выбирать только из двух организационных [бизнес-моделей]. Либо у вас сложный, интерактивный бизнес с большой добавленной стоимостью и небольшим числом клиентов, либо массовые операции с большим количеством клиентов, каждый из которых платит очень мало. Компаниям приходилось выбирать ту или иную модель, полагаясь на свою «более сильную руку». Даже сегодня Мур призывает компании выбирать между этими двумя моделями. Амбидекстрия «не только очень редка — Мур заявляет, что третьей модели, которую можно было бы масштабировать, не существует».


В чем суть цифровой трансформации


Оригинал: How To Understand Your Digital Transformation
Автор: Стив Деннинг (Steve Denning)

Совершить с помощью цифровых технологий настоящий прорыв удается немногим компаниям, которых называют «цифровыми гигантами». Результаты многих других крупных игроков разочаровывают, несмотря на то, что они вкладывают в цифровизацию большие средства, нанимают ИТ-специалистов и увеличивают расходы на компьютерные технологии, такие как искусственный интеллект, облачные вычисления, машинное обучение и алгоритмы принятия решений.

Этим компаниям необходимо понять, что цифровая трансформация лишь отчасти связана с внедрением новых технологий. Не менее важны фундаментальные изменения подходах к управлению.

Менеджмент индустриальной эпохи

Давайте оглянемся назад, на историю менеджмента. К концу XX века в бизнес-сообществе сформировался консенсус относительно того, как правильно вести бизнес.


Три этапа успешной цифровой трансформации


Оригинал: 3 Stages of a Successful Digital Transformation
Автор: Дидье Бонэ (Didier Bonnet)

Большинство цифровых трансформаций проваливается. Различные научные, консалтинговые и аналитические исследования показывают, что шанс проиграть и не достичь поставленных целей в цифровой трансформации колеблется в диапазоне от 70 до 95 процентов. Несмотря на это, последнее десятилетие цифровая трансформация не сходит с корпоративной повестки и нет никаких признаков, что интерес к ней снижается. Наоборот, многие отмечают, что пандемия COVID-19 придала ЦТ дополнительный импульс.

Мой опыт консультирования и обучения множества руководящих работников указывает на три главные причины провала цифровой трансформации.

  • Причина первая: при постановке целей организации чересчур оптимистичны в оценке сроков и масштабов эффекта от их достижения. Они видят в цифровой трансформации своего рода волшебную палочку.
  • Причина вторая: за провалом цифровой трансформации часто стоит плохая реализация планов, включая некомпетентное руководство, акцент на внедрении новых технологий в ущерб их использованию, неверно выбранные показатели успеха и так далее.
  • Третья причина реже всего учитывается, но при этом является самой значимой, поскольку она связана со скоростью и темпом движения от нового к старому.

Суть в том, что есть определенная последовательность освоения цифровых компетенций.


Золотая лихорадка или «золото дураков»? Десять мифов цифровой трансформации.


Оригинал: Gold Rush or Fool’s Gold? 10 Digital Transformation Myths
Автор: Эстефан Лиозу (Estephan Liozu)

Данные – это новое золото, а нынешняя цифровая революция – это золотая лихорадка. Тысячи компаний инициируют дорогостоящую всестороннюю цифровую трансформацию в надежде найти золотую жилу. И как в любой золотой лихорадке, здесь будут победители и проигравшие. В итоге лишь малой доле компаний удастся продемонстрировать значительные результаты цифровой трансформации. Прочие извлекут уроки из процесса, но все же получат отдачу от крупномасштабных инвестиций в «цифру». Но пока, в разгар ажиотажа, все выглядит блестяще.

Как и при любой золотой лихорадке, сейчас ходит много красивых историй и анекдотов о золотодобытчиках. На каждую такую историю приходятся десятки неудач и фальстартов, сопровождаемых набором мифов. Вот несколько примеров, услышанных от коллег по цеху:

Миф №1: Цифровая трансформация нацелена наружу. Цифровая трансформация направлена на предоставление клиентам и рынкам инноваций, основанных на цифровых технологиях. Это верно, по крайней мере на бумаге и в ходе разработки стратегии. Однако цифровая трансформация не может быть успешной без использования соответствующих цифровых инструментов внутри компании.


Роль эмоционального фактора в цифровой трансформации


Оригинал: Digital transformation: Why emotion matters 
Автор: Радж Шарма (Raj Sharma)

Успех или провал цифровой трансформации главным образом зависит от руководителя. И успех определяется не только такими привычными факторами, как архитектура решений или выбор тех или иных систем, но и тем, как руководитель сумеет распорядиться таким непреходящим ресурсом, как таланты сотрудников.

Бизнесу приходится меняться все быстрее, и ставки растут. По результатам совместного исследования Ernst & Young и Oxford University’s Saïd Business School компаний по всему миру, 85% руководителей высшего звена за последние пять лет поучаствовали в двух или более масштабных трансформациях.

Между тем, руководители зачастую не замечают, что трансформация эмоционально угнетает сотрудников, которые видят в ней повод для сокращения рабочих мест. Это может приводить к резкому росту текучести персонала в условиях дефицита на рынке труда.

Исследования показывают удивительную закономерность: руководители, которые умеют достучаться до чувств и эмоций коллектива, в 3,6 раза чаще преуспевают в цифровой трансформации. Можно выделить шесть ключевых черт такого лидера: умение созидать, делегировать полномочия, налаживать взаимодействие, вести за собой, проявлять заботу и вдохновлять.


Семь компаний, преуспевших в цифровой трансформации


Оригинал: 7 examples of enterprises that underwent successful digital transformation
Автор: Майа Райс-Боши (Maya Rice-Boshi)

Согласно исследованию прогресса цифровизации 2022/2023, 67% предприятий находятся под «невероятным прессингом» требования ускорить цифровую трансформацию.

Что такое цифровая трансформация?

Говоря простым языком, цифровая трансформация (ЦТ) – это внедрение технических систем с целью достижения максимальной результативности, производительности, пользы для потребителей и инновационности. Преимущества ЦТ включают также:

  • повышение общей производительности организации
  • повышение продуктивности сотрудников
  • снижение числа дорогостоящих ошибок из-за человеческого фактора
  • повышение удовлетворенности клиентов и персонала
  • более быстрая адаптация к изменениям
  • упрощение доступа к корпоративным данным
  • возможность массового обучения и адаптации персонала

Подробнее о цифровой трансформации, и роли, которую она играет в различных отраслях, можно прочитать в нашем глоссарии.

Компании, добившиеся успеха в цифровой трансформации

Прежде чем инициировать изменения, всегда полезно ознакомиться с историями успеха. Ниже приведены вдохновляющие примеры цифровой трансформации ведущих компаний.


Оцифровка, цифровизация и цифровая трансформация: не перепутайте


Оригинал: Digitization, Digitalization, And Digital Transformation: Confuse Them At Your Peril
Автор: Джейсон Блумберг (Jason Bloomberg)

Шумиха вокруг цифровой трансформации продолжается. К термину «цифровая трансформация» добавляются термины «оцифровка» и «цифровизация», добавляя путаницы.

В действительности это три разных термина. Ну или можно считать их разными — зависит от того, кого мы признаем в качестве авторитетов.

Причем это больше, чем семантическое упражнение: путаница в этих терминах приводит к недооценки мощи и значимости цифровой трансформации, что может поставить под угрозу выживание организации.


Четыре составляющих эффекта цифровой трансформации бизнес-процессов


Оригинал: Digital transformation of business processes: 4 benefits

Прежде чем говорить об эффекте, стоит дать определение цифровизации, ведь с ней ассоциируют множество различных процессов. Forbes  подчеркивает необходимость проводить различие между тремя модными терминами:


Роль цифровизации и программного обеспечения в цепочках создания ценности


Оригинал: Why digitalization and software are essential to the value chain
Автор: Ноэль Невшехир (Noel Nevshehir)

  • Цифровизация трансформирует бизнес-модели: происходит разворот от традиционных офлайновых форматов и физических активов к более экономным методам.
  • Большой простор для инноваций открывает концепция бизнеса, построенного вокруг программного обеспечения.
  • Дальнейший прогресс будет связан с внедрением искусственного интеллекта и машинного обучения, позволяющих непрерывно открывать новые возможности улучшения товаров и услуг.

Больше десяти лет назад основатель компании Netscape Марк Андриссен (Mark Andreessen) в статье с говорящим названием «Почему программное обеспечение завоюет мир», опубликованной Wall Street Journal, высказал мысли, которые оказались пророческими. Сегодня это же можно сказать про цепочки создания ценности: программное обеспечение радикально трансформирует жизненный цикл продуктов от рождения до смерти и в целом взгляд на традиционные отрасли, такие как офлайновая торговля и промышленность.

Каноничными примерами в розничной торговле являются сеть книжных магазинов Borders и сервис видеопроката Blockbuster, обанкротившиеся, не выдержав конкуренции с Amazon и Netflix, соответственно. В автоиндустрии рыночная капитализация Tesla составляет 941 млрд. долларов США (на момент публикации статьи – прим. перев.), превышая суммарную рыночную стоимость следующих девяти мировых автопроизводителей. При этом материальные активы компании Илона Маска (Elon Musk) составляют лишь малую долю капиталовложений. Бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, доказали свою производительность и результативность, а также способность быстро эволюционировать, подстраиваясь под запросы потребителей и новые рыночные возможности, и внедрять инновации ускоренными темпами.

Как это получается? И если бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, так хороши, почему все ведущие компании и отрасли промышленности еще не взяли их на вооружение?


Стратегия цифровой трансформации должна начинаться с вопроса «для чего»


Оригинал: Every digital transformation strategy needs to start with “why”
Автор: Чинтан Джайн (Chintan Jain), Kissflow

Отправная точка цифровой трансформации — определение целей и и цифровых потребностей организации.

Без сомнения, инвестиции в цифровую трансформацию — правильный выбор для большинства организаций. В то же время даже при условии масштабных усилий достичь желаемых результатов оказывается непросто — как показывают статистические опросы, доля неудач составляет примерно 70%. В какой-то степени эти цифры неудивительны.

Многие компании считают, что для проведения полномасштабной цифровой трансформации достаточно вложить сколько-то тысяч долларов в новейшие программные средства. Это ошибка, которую совершает большинство организаций. Стратегия цифровой трансформации должна начинаться с важного вопроса: «для чего?».


Семь прорывных технологий в продажах


Оригинал: 7 Technology Disruptions That Will Completely Change Sales 
Автор: Джордан Тёрнер (Jordan Turner), Gartner

Технологии прочно вошли в культуру продаж и все сильнее влияют на стратегию вывода товара на рынок. Как показывают последние исследования Gartner, 8 из 10 руководителей продаж убеждены в важности технологий для достижения плановых показателей прибыли. С учетом этого неудивительно, что 7 из 10 организаций, специализирующихся на продажах, в 2022 году планируют увеличить расходы на технологии.

«Инновационное применение новейших технологий дает организациям большое конкурентное преимущество», — считает Дэн Готлиб (Dan Gottlieb), ведущий аналитик Gartner. Он добавляет, что «технологии создают для организаций новые возможности для работы на приоритетных направлениях, таких как генерация воронки продаж, закрытие сделок и развитие клиентов».

Новые технологии несут в себе мощный потенциал, но не все они уже готовы для коммерческого использования. Чтобы не отстать от прогресса, коммерческие директора должны заблаговременно выявить и взять на вооружение прорывные инновации.

Вот семь технологий, которые кардинально изменят продажи к 2027 году:

1. Мультимодальность


Что такое цифровая трансформация?


Оригинал: What is digital transformation?

Цифровая трансформация — это внедрение цифровых технологий во все сферы бизнеса, коренным образом меняющее стиль ведения бизнеса и то, какую пользу он приносит клиентам. Она включает также изменение культуры организации, приобретающей способность бросать вызов сложившемуся порядку вещей, экспериментировать и принимать неудачи.

Цифровая трансформация — жизненная необходимость и для малого, и для крупного бизнеса. Этот тезис отчетливо звучит на тематических конференциях и красной нитью проходит в статьях и научных исследованиях, ищущих ответ на вопрос, как бизнесу остаться конкурентноспособным и соответствовать потребностям мира, становящегося все более цифровым. Однако у многих руководителей представления о цифровой трансформации весьма туманные. Это что, замысловатое название миграции в облака? Какие конкретно шаги надо сделать? Надо ли предусмотреть новые должности или достаточно нанять консалтинговую компанию? Какие элементы стратегии нашего бизнеса придется изменить? Стоит ли оно того?

У некоторых руководителей сам термин «цифровая трансформация» вызывает раздражение – его используют так часто и так растяжимо, что он им кажется бесполезным. Но нравится вам термин или нет, требования к бизнесу, которые он подразумевает – пересмотр привычных моделей деятельности, простор для экспериментов, гибкость в отношениях с клиентами и преодолении вызовов – никуда не денутся.

Цель этой статьи – на основе опыта бизнеса и экспертов дать ответ на некоторые наиболее распространенные вопросы о цифровой трансформации. Они адресованы, в частности, ИТ-директорам и руководителям IT-подразделений, которым в цифровой трансформации принадлежит ключевая роль.


Шесть советов по проектированию total experience


Оригинал: 6 Tips for Designing a Total Experience
Автор: Кейт Компелиен (Kate Kompelien)

В 2022 году продолжающийся рост «экономики впечатлений» будет требовать от организаций еще более быстрой трансформации клиентского опыта. Потенциальная выгода такой трансформации очевидна. Согласно исследованию Forrester, доход брендов, предоставляющих выдающийся клиентский опыт (CX, customer experience), превышает доход менее успешных брендов в среднем в 5,7 раз.

Проблема, однако, заключается в практикуемом многими организациями подходе в трансформации клиентского опыта. Начнем с того, что многие компании инвестируют в технологии, чтобы шаг за шагом добавлять новые функции и создавать более надежные методы вовлечения клиентов. Хотя эти ожидания оправданы, такой подход приводит к увеличению количества используемых инструментов CX, что может стать проблемой. Так, по мнению 52% компаний их технологические стеки CX интегрированы лишь в минимальной степени или вообще никак.

Другими словами, стратегия клиентского опыта многих компаний такова, что она наносит ущерб интегральному опыту (total experience, TX) клиентов.

Что такое всеобъемлющий опыт?

Total experience объединяет взаимодействие с пользователями (user experience), клиентами (customer experience) и сотрудниками (employee experience), охватывая все точки контакта с клиентами, брендинг по всем каналам и на всех платформах, гармонизируя бизнес-функции и добиваясь полного доверия на всех возможных путях клиента.

Как спроектировать целостный всеобъемлющий опыт


Почему не реализовался потенциал CMMN — мнение Camunda


Оригинал: How CMMN never lived up to its potential
Автор: Найл Дихан (Niall Deehan)

Еще до того, как в 2014 году консорциум Object Management Group (OMG) опубликовал стандарт CMMN, мы в Camunda начали разработку движка CMMN. В последующие годы мы вложили немало сил в поддержку нотации CMMN, инструментов моделирования и администрирования.

Но спустя пару лет мы решили, что больше не будем добавлять в продукты Camunda функциональность CMMN, а только поддерживать существующую. В этой заметке рассказывается об опыте Camunda и ее сообщества по освоению стандарта CMMN, и о том, как мы сначала решили поддержать CMMN, а затем отказались от этой идеи.

Многообещающий CMMN

Появление нотация моделирования кейсов (Case Management Model and Notation, CMMN) стало прямым результатом огромной популярности нотации управления бизнес-процессами (Business Process Model and Notation, BPMN) и интереса к концепции слабо предсказуемых процессов.

Стандарт BPMN был разработан для моделирования полностью предсказуемых, повторяющихся процессов. Как следствие ему недоставало гибкости, чтобы должным образом изображать слабо предсказуемые процессы, в основном управляемые человеком – работником умственного труда.

CMMN был задуман как специализированная нотация для решения этой проблемы от команды, только что выпустившей очень успешный BPMN.


Двенадцать причин провала цифровой трансформации


Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)

Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?

Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.

По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.

За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.

Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:


Пять ошибок цифровой трансформации, связанных с человеческим фактором


Оригинал: Digital transformation: 5 ‘human’ mistakes to avoid
Автор: Арун Рамчандран (Arun ‘Rak’ Ramchandran)

В пандемию цифровая трансформация стала для бизнеса вопросом выживания, и многим компаниям пришлось выполнять пятилетние планы за два года. Но всегда ли организации учитывают человеческий фактор при воплощении в жизнь таких инициатив?

Чтобы сотрудники в полной мере могли воспользоваться плодами цифровизации на своих рабочих местах, постарайтесь избежать критических ошибок, рассматриваемых ниже.

1.  Заиграться в технологии

На первом месте должны быть потребности бизнеса. На старте проекта цифровой трансформации руководство компании должно четко себе представлять, зачем нужны изменения, каких целей планируется достичь и какие ожидаются результаты.

Следует обращать внимание на то, как трансформация скажется не только на непосредственных пользователях, но и на других заинтересованных сторонах. Некоторые подобные проекты рождаются из-за увлечения новыми технологиями и системами или просто из-за желания поиграться с очередным гаджетом.


Как уничтожить культуру качество: десять вредных советов топ-менеджеру


Оригинал: Ten Things Every Top Manager Should Do to Destroy the Quality Culture
Автор: Роберт Никс (Robert Nix)

Все говорят о подходах к управлению качеством, таких как «шесть сигм» и «ноль дефектов» (примечание: единственная разница между ними – примерно 3,5 дефектов на миллион изделий), об ISO 9001, премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige) и т.п. Наши клиенты говорят нам, что все это нужно; консультанты говорят, что что все это нужно, вся бизнес-литература говорит, что все это нужно. А что об этом думают руководители? «Все эти умники красиво говорят, но они никогда не управляли таким бизнесом, как мой.» Да, топ-менеджеры знают, как управлять своими организациями. Они также понимают, что должны потакать этим придуркам – борцам за «качество». Поэтому руководители делают первый из шагов, эффективно нейтрализующих вредоносную культуру качества: они нанимают менеджера по качеству. Для всех вас, будущих топ-менеджеров: чтобы гарантированно убить вирус качества, съедающий вашу «прибыль», надо выполнить все десять шагов, описанных ниже. Это то, что успешно делается во многих компаниях по всему миру. Вот эти шаги:

1. Наймите менеджера по качеству и спрячьтесь за его спиной – далеко позади. Ни у кого не должно возникнуть впечатления, что вы с ним знакомы, не говоря уже о поддержке его инициатив в области качества. У такого подхода есть два преимущества:


Процессы в производстве и в сфере услуг


Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.

Производственные процессы

В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.


Анализ корневой причины: семь смертных грехов менеджмента качества


Автор: Джон Дью (John Dew)
Оригинал: ASQ, Quality Progress, сентябрь 2003 г.

В арсенале управления качеством анализ корневой причины – дисциплина в определенной степени загадочная. Некоторые профессионалы в области качества относятся к ней с некоторой опаской, поскольку она допускает вольное использование.

Экскурс в историю

Анализа корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов.

В результате инцидента с расплавлением ядерного реактора на атомной электростанции Три-Майл-Айленд в 1979 году и изучения работы исследовательских реакторов в национальных лабораториях, методы анализа корневой причины получили более широкое распространение и в атомной промышленности, и на государственных ядерных военных и исследовательских объектах [1].