все о BPM, RPA, цифровой трансформации и искусственном интеллекте
Оригинал: Digital transformation of business processes: 4 benefits
Прежде чем говорить об эффекте, стоит дать определение цифровизации, ведь с ней ассоциируют множество различных процессов. Forbes подчеркивает необходимость проводить различие между тремя модными терминами:
Оригинал: Why digitalization and software are essential to the value chain
Автор: Ноэль Невшехир (Noel Nevshehir)
Больше десяти лет назад основатель компании Netscape Марк Андриссен (Mark Andreessen) в статье с говорящим названием «Почему программное обеспечение завоюет мир», опубликованной Wall Street Journal, высказал мысли, которые оказались пророческими. Сегодня это же можно сказать про цепочки создания ценности: программное обеспечение радикально трансформирует жизненный цикл продуктов от рождения до смерти и в целом взгляд на традиционные отрасли, такие как офлайновая торговля и промышленность.
Каноничными примерами в розничной торговле являются сеть книжных магазинов Borders и сервис видеопроката Blockbuster, обанкротившиеся, не выдержав конкуренции с Amazon и Netflix, соответственно. В автоиндустрии рыночная капитализация Tesla составляет 941 млрд. долларов США (на момент публикации статьи – прим. перев.), превышая суммарную рыночную стоимость следующих девяти мировых автопроизводителей. При этом материальные активы компании Илона Маска (Elon Musk) составляют лишь малую долю капиталовложений. Бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, доказали свою производительность и результативность, а также способность быстро эволюционировать, подстраиваясь под запросы потребителей и новые рыночные возможности, и внедрять инновации ускоренными темпами.
Как это получается? И если бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, так хороши, почему все ведущие компании и отрасли промышленности еще не взяли их на вооружение?
Оригинал: Every digital transformation strategy needs to start with “why”
Автор: Чинтан Джайн (Chintan Jain), Kissflow
Отправная точка цифровой трансформации — определение целей и и цифровых потребностей организации.
Без сомнения, инвестиции в цифровую трансформацию — правильный выбор для большинства организаций. В то же время даже при условии масштабных усилий достичь желаемых результатов оказывается непросто — как показывают статистические опросы, доля неудач составляет примерно 70%. В какой-то степени эти цифры неудивительны.
Многие компании считают, что для проведения полномасштабной цифровой трансформации достаточно вложить сколько-то тысяч долларов в новейшие программные средства. Это ошибка, которую совершает большинство организаций. Стратегия цифровой трансформации должна начинаться с важного вопроса: «для чего?».
Оригинал: 7 Technology Disruptions That Will Completely Change Sales
Автор: Джордан Тёрнер (Jordan Turner), Gartner
Технологии прочно вошли в культуру продаж и все сильнее влияют на стратегию вывода товара на рынок. Как показывают последние исследования Gartner, 8 из 10 руководителей продаж убеждены в важности технологий для достижения плановых показателей прибыли. С учетом этого неудивительно, что 7 из 10 организаций, специализирующихся на продажах, в 2022 году планируют увеличить расходы на технологии.
«Инновационное применение новейших технологий дает организациям большое конкурентное преимущество», — считает Дэн Готлиб (Dan Gottlieb), ведущий аналитик Gartner. Он добавляет, что «технологии создают для организаций новые возможности для работы на приоритетных направлениях, таких как генерация воронки продаж, закрытие сделок и развитие клиентов».
Новые технологии несут в себе мощный потенциал, но не все они уже готовы для коммерческого использования. Чтобы не отстать от прогресса, коммерческие директора должны заблаговременно выявить и взять на вооружение прорывные инновации.
Вот семь технологий, которые кардинально изменят продажи к 2027 году:
Оригинал: What is digital transformation?
Цифровая трансформация — это внедрение цифровых технологий во все сферы бизнеса, коренным образом меняющее стиль ведения бизнеса и то, какую пользу он приносит клиентам. Она включает также изменение культуры организации, приобретающей способность бросать вызов сложившемуся порядку вещей, экспериментировать и принимать неудачи.
Цифровая трансформация — жизненная необходимость и для малого, и для крупного бизнеса. Этот тезис отчетливо звучит на тематических конференциях и красной нитью проходит в статьях и научных исследованиях, ищущих ответ на вопрос, как бизнесу остаться конкурентноспособным и соответствовать потребностям мира, становящегося все более цифровым. Однако у многих руководителей представления о цифровой трансформации весьма туманные. Это что, замысловатое название миграции в облака? Какие конкретно шаги надо сделать? Надо ли предусмотреть новые должности или достаточно нанять консалтинговую компанию? Какие элементы стратегии нашего бизнеса придется изменить? Стоит ли оно того?
У некоторых руководителей сам термин «цифровая трансформация» вызывает раздражение – его используют так часто и так растяжимо, что он им кажется бесполезным. Но нравится вам термин или нет, требования к бизнесу, которые он подразумевает – пересмотр привычных моделей деятельности, простор для экспериментов, гибкость в отношениях с клиентами и преодолении вызовов – никуда не денутся.
Цель этой статьи – на основе опыта бизнеса и экспертов дать ответ на некоторые наиболее распространенные вопросы о цифровой трансформации. Они адресованы, в частности, ИТ-директорам и руководителям IT-подразделений, которым в цифровой трансформации принадлежит ключевая роль.
Оригинал: 6 Tips for Designing a Total Experience
Автор: Кейт Компелиен (Kate Kompelien)
В 2022 году продолжающийся рост «экономики впечатлений» будет требовать от организаций еще более быстрой трансформации клиентского опыта. Потенциальная выгода такой трансформации очевидна. Согласно исследованию Forrester, доход брендов, предоставляющих выдающийся клиентский опыт (CX, customer experience), превышает доход менее успешных брендов в среднем в 5,7 раз.
Проблема, однако, заключается в практикуемом многими организациями подходе в трансформации клиентского опыта. Начнем с того, что многие компании инвестируют в технологии, чтобы шаг за шагом добавлять новые функции и создавать более надежные методы вовлечения клиентов. Хотя эти ожидания оправданы, такой подход приводит к увеличению количества используемых инструментов CX, что может стать проблемой. Так, по мнению 52% компаний их технологические стеки CX интегрированы лишь в минимальной степени или вообще никак.
Другими словами, стратегия клиентского опыта многих компаний такова, что она наносит ущерб интегральному опыту (total experience, TX) клиентов.
Total experience объединяет взаимодействие с пользователями (user experience), клиентами (customer experience) и сотрудниками (employee experience), охватывая все точки контакта с клиентами, брендинг по всем каналам и на всех платформах, гармонизируя бизнес-функции и добиваясь полного доверия на всех возможных путях клиента.
Оригинал: How CMMN never lived up to its potential
Автор: Найл Дихан (Niall Deehan)
Еще до того, как в 2014 году консорциум Object Management Group (OMG) опубликовал стандарт CMMN, мы в Camunda начали разработку движка CMMN. В последующие годы мы вложили немало сил в поддержку нотации CMMN, инструментов моделирования и администрирования.
Но спустя пару лет мы решили, что больше не будем добавлять в продукты Camunda функциональность CMMN, а только поддерживать существующую. В этой заметке рассказывается об опыте Camunda и ее сообщества по освоению стандарта CMMN, и о том, как мы сначала решили поддержать CMMN, а затем отказались от этой идеи.
Появление нотация моделирования кейсов (Case Management Model and Notation, CMMN) стало прямым результатом огромной популярности нотации управления бизнес-процессами (Business Process Model and Notation, BPMN) и интереса к концепции слабо предсказуемых процессов.
Стандарт BPMN был разработан для моделирования полностью предсказуемых, повторяющихся процессов. Как следствие ему недоставало гибкости, чтобы должным образом изображать слабо предсказуемые процессы, в основном управляемые человеком – работником умственного труда.
CMMN был задуман как специализированная нотация для решения этой проблемы от команды, только что выпустившей очень успешный BPMN.
Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)
Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?
Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.
По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.
За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.
Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:
Оригинал: Digital transformation: 5 ‘human’ mistakes to avoid
Автор: Арун Рамчандран (Arun ‘Rak’ Ramchandran)
В пандемию цифровая трансформация стала для бизнеса вопросом выживания, и многим компаниям пришлось выполнять пятилетние планы за два года. Но всегда ли организации учитывают человеческий фактор при воплощении в жизнь таких инициатив?
Чтобы сотрудники в полной мере могли воспользоваться плодами цифровизации на своих рабочих местах, постарайтесь избежать критических ошибок, рассматриваемых ниже.
На первом месте должны быть потребности бизнеса. На старте проекта цифровой трансформации руководство компании должно четко себе представлять, зачем нужны изменения, каких целей планируется достичь и какие ожидаются результаты.
Следует обращать внимание на то, как трансформация скажется не только на непосредственных пользователях, но и на других заинтересованных сторонах. Некоторые подобные проекты рождаются из-за увлечения новыми технологиями и системами или просто из-за желания поиграться с очередным гаджетом.
Оригинал: Ten Things Every Top Manager Should Do to Destroy the Quality Culture
Автор: Роберт Никс (Robert Nix)
Все говорят о подходах к управлению качеством, таких как «шесть сигм» и «ноль дефектов» (примечание: единственная разница между ними – примерно 3,5 дефектов на миллион изделий), об ISO 9001, премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige) и т.п. Наши клиенты говорят нам, что все это нужно; консультанты говорят, что что все это нужно, вся бизнес-литература говорит, что все это нужно. А что об этом думают руководители? «Все эти умники красиво говорят, но они никогда не управляли таким бизнесом, как мой.» Да, топ-менеджеры знают, как управлять своими организациями. Они также понимают, что должны потакать этим придуркам – борцам за «качество». Поэтому руководители делают первый из шагов, эффективно нейтрализующих вредоносную культуру качества: они нанимают менеджера по качеству. Для всех вас, будущих топ-менеджеров: чтобы гарантированно убить вирус качества, съедающий вашу «прибыль», надо выполнить все десять шагов, описанных ниже. Это то, что успешно делается во многих компаниях по всему миру. Вот эти шаги:
1. Наймите менеджера по качеству и спрячьтесь за его спиной – далеко позади. Ни у кого не должно возникнуть впечатления, что вы с ним знакомы, не говоря уже о поддержке его инициатив в области качества. У такого подхода есть два преимущества:
Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.
В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.
Автор: Джон Дью (John Dew)
Оригинал: ASQ, Quality Progress, сентябрь 2003 г.
В арсенале управления качеством анализ корневой причины – дисциплина в определенной степени загадочная. Некоторые профессионалы в области качества относятся к ней с некоторой опаской, поскольку она допускает вольное использование.
Анализа корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов.
В результате инцидента с расплавлением ядерного реактора на атомной электростанции Три-Майл-Айленд в 1979 году и изучения работы исследовательских реакторов в национальных лабораториях, методы анализа корневой причины получили более широкое распространение и в атомной промышленности, и на государственных ядерных военных и исследовательских объектах [1].
Оригинал: 10 Reasons to Stop Sending Documents by Email
Автор: Кит Свенсон (Keith Swenson)
Это ведь так просто: закинуть документы в окно электронной почты, добавить несколько человек в адресную строку — ВЖУХ — все доставлено. Но под патиной простоты таится зло.
Вместо этого следовало бы загрузить документ в хранилище и отправить по электронной почте ссылку на скачивание. Безусловно, электронная почта — самый распространенный способ доставки документа, но вот причины, по которым его следует избегать:
Оригинал: Change Management and Human Performance
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
Что конкретно включает в себя «управление изменениями»? На этот счет есть масса теорий, но в итоге все сводится к человеческому фактору. Когда руководство намеревается внедрить изменения, его не заботит «мнение» станков или компьютеров. Важно как к этому отнесутся сотрудники, клиенты и партнеры. Инициаторов перемен беспокоит, что клиентам могут не понравится новые услуги или что сотрудники воспротивятся новшествам, которые менеджмент считает необходимыми. Цель управления изменениями в том, чтобы люди их поддержали.
Мой опыт изучения литературы по управлению изменениями показывает, что этот виде деятельности содержит четыре основных составляющих:
Оригинал: Culture Change
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
В последнее время термин «изменение культуры» оказался в центре внимания, вследствие чего он стал не только популярным, но и размытым, потому что каждый участник дискуссии использовал его по-своему. В этом обзоре я постарался разобраться в различных трактовках.
Начнем с изменений культуры на уровне организации. Традиционно эта трактовка самая распространенная, по крайней мере в бизнес-сообществе. Она подразумевает, что организации обладают своей культурой, и что в некоторых случаях ее желательно изменять.
Оригинал: The Fourth Industrial Revolution: A Seductive Idea Requiring Critical Engagement
Авторы: Рут Кастел-Бранко (Ruth Castel-Branco), Ханна Доусон (Hannah Dawson)
Для формирования единой идеологии принципиально важны рамки обсуждения. Они определяют, что возможно, а что нет, какие идеи можно принять, а какие следует отвергнуть. Под этим углом писатель и политический аналитик Нанджала Ньябола (Nanjala Nyabola) рассматривает концепцию четвертой промышленной революции в своей книге «Цифровая демократия, аналоговая политика» (Zed Books, 2018).
Автор утверждает, что глобальные элиты используют ее, чтобы отвлечь внимание от источников неравенства и продолжить процессы экспроприации, эксплуатации и отчуждения.
Оригинал: vc.ru
Автор: Георгий Ржавин
Меня зовут Георгий Ржавин. Я работаю процессным архитектором в компании GlowByte, руковожу направлением Business Process Management. В этой статье хочу обсудить основные причины неэффективности современного лоукода и, основываясь на своих наблюдениях, обозначить пути решения проблемы.
Для начала давайте разберёмся в понятиях. Любой современный бизнес не мыслит себя без сильного ИТ. Яркий пример – банки, которые представляют собой ИТ-компании с тысячами разработчиков на борту. При этом данный ресурс остаётся для компаний в дефиците: ИТ-подразделения, как правило перегружены, задачи распланированы на месяцы вперёд. Вот так плавно мы с вами подходим к термину Low-code. В действительности Low-code – это попытка сместить тяжесть разработки с ИТ в сторону бизнеса. Сместить на сам бизнес ещё не получилось, но, по крайней мере, появились проекты, где 80 % всех работ закрывают бизнес-аналитики (не ИТ-специалисты). Именно такие проекты мы и будем в рамках данной статьи называть Low-code.
Ещё одно уточнение. Low-code-подходы распространились достаточно широко – от создания сайтов и мобильных приложений до автоматизации бизнеса. В рамках данной статьи реализация Low-code-подхода будет рассмотрена на примере систем класса BPMS (Business Process Management Suite).
Если ещё лет 5 назад на конференциях можно было услышать вопросы: «А вы верите в Low-code?», «Неужели не ИТ-специалист может что-то, пускай даже небольшое, сам автоматизировать?».
Оригинал: Six Fundamental Laws Of Organizational Systems
Авторы: Гэри Раммлер (Geary Rummler), Алан Брейч (Alan Brache)
Оригинал: What’s Next After Redesigning Your Processes
Предположим, вы хорошо поработали над архитектурой процессов. Вы спроектировали их с прицелом на пользу для потребителя. Предположим также, что действия сотрудников организованы в соответствии с логикой процесса, а их KPI выбраны таким образом, чтобы стимулировать эффективное выполнение процесса.
Оригинал: Treating Your Employees Like Customers
Автор: Сэнди Кэмсли (Sandy Kemsley)
Больше всего времени в работе с заказчиками я трачу на процессы, формирующие путь клиента. Между тем, улучшение ваших внутренних бизнес-процессов до уровня клиентских тоже сулит немало выгод.
Давайте в качестве примера рассмотрим знакомый всем процесс адаптации сотрудника на новом месте.
Когда вы решили нанять кандидата и предложили ему работу, вы как правило высылаете ему пакет документов для заполнения: список сведений для отдела кадров, финансовые реквизиты для бухгалтерии и налоговой, персональные сведения для проверки службой безопасности, информацию для уплаты страховых взносов, список закрепляемого оборудования, документы для релокации и оформления визы,…